Искусство проведения мероприятий. Беседы мастеров Бу и Шу - Александр Шумович

История 58: Лягушачий проект

В команде агентства Пре-Мо происходили изменения. В компанию пришли новые стажеры, и сегодня они проходили инструктаж у мастера По Ли. Мимо группки молодых ребят проходил мастер Шу. Он остановился послушать, о чем вещает мастер По Ли.

– Мероприятие нужно строить вокруг Клиента, – говорил опытный По Ли. – У вас всегда будет много соблазнов: техники обожают световые приборы, конструкции сцены; режиссеры и сценаристы знают, какой должна быть композиция программы; у звезд есть свои уникальные райдеры; пожарники, бухгалтерия, флористы – все стараются привлечь ваше внимание. Но никогда не забывайте, что главный – Клиент. Ради участников все и происходит, и именно на их настроение, на их желания нужно ориентироваться.

Стажеры записывали и кивали. Отличная возможность для них – контакт с такими профессионалами, как По Ли.

– Скажите, мастер По Ли, какие самые сложные проблемы решает в своей работе евентист?

– Вы можете столкнуться с типичной проблемой: что-то сделать нельзя. Вам не хватает времени, места, денег, сотрудников, чего угодно, и поэтому что-то сделать нельзя. Натянуть ровно этот баннер, провести интернет в этот лес, доставить вовремя цветы, срочно найти артистов и наличные деньги. Но секрет в том, что event-менеджеров нанимают ровно для того, чтобы решать подобные проблемы. Да, для этого-то мы и нужны. Опыт подсказывает: для решения технических проблем почти всегда есть организационные ресурсы. Вы должны правильно понять проблему, найти нужных людей, верно поставить перед ними задачу. И тогда (о чудо!) – проблема решится.

Иногда решений действительно нет. Но хорошие профессионалы и не должны попадать в такие ситуации. Правда, если в процессе подготовки проблем слишком много, возникает новый риск – «лягушачий проект».

Стажеры сразу оживились. Все заинтересовались, что же такое лягушачий проект. По Ли улыбнулся: это была его любимая история.

– В XIX веке естествоиспытатели (предки евентистов) провели эксперимент, показавший, как воспринимается опасность. Они сажали лягушку в воду. Ведь лягушкам нравится вода! Однако иногда она была горячей, прямо кипяток! Лягушка понимала, что погибнет, и старалась выпрыгнуть во что бы то ни стало. Но если в кастрюле вода средней температуры, то лягушка расслаблялась и оставалась там. Тогда ученые начинали медленно нагревать воду. Понемногу температура поднималась. Лягушка не замечала маленьких, но опасных изменений, стараясь адаптироваться к ним. И в итоге пропускала момент, когда надо спасаться. Лягушка могла свариться заживо, если воду разогревали медленно и постепенно. Понимаете меня?

Стажеры молчали. Никто пока не хотел высказываться. По Ли продолжил:

– В нашей работе тоже бывают подобные ситуации. Проект, который изначально казался привлекательным, медленно, шаг за шагом, постепенно обрастает дополнительными трудностями. Клиент просит сделать то и это. Что-то он сделает сам, что-то передаст другому подрядчику и вычеркнет из нашей сметы. Просит несколько раз переделать макет, видео, продакшн… И в итоге рентабельность проекта падает ниже разумного уровня. На проект тратится больше сил, ресурсов, времени, чем запланировано, и это приводит к убыткам. Вам нужно быть умнее лягушки. Нужно почувствовать, когда забота о Клиенте перейдет грань разумного и проект превратится в убыточный, «лягушачий». Так мы называем проект, от которого отказались бы, если бы знали заранее, как много придется делать и переделывать. Такие проекты убивают компанию. Мы стараемся их избегать.

Стажеры зашушукались. А мастер Шу, довольно улыбаясь, отправился в кабинет. Ему нравилось, когда подобные истории служили разъяснением сложных концептов. И еще ему очень нравилось, что таким вещам учат внутри компании.

История 59: Производство разницы

Мастер Бу сидел в кругу стажеров и рассказывал, как развиваются компании. В одной его руке был компьютер со слайдами презентаций, в другой – вымытая морковка, от которой он время от времени откусывал. Мастер Бу читал лекцию, его внимательно слушали.

– Каждый из нас понимает разницу между желаемым и реальным положением дел. Между идеальным образом самого себя и настоящим «я». У одного это пропасть, у другого – небольшая полоска тени. Мы каждый день живем с этим ощущением разницы.

Не могу сказать за весь и любой бизнес, но частный бизнес ощущает такое же различие между желаемым и реальным. Вы хотите сеть из ста ресторанов, а пока имеете только два. Вы хотите продажи в сто миллионов, а пока тянете только на сорок. Вы хотите работать по всему миру, а пока работаете только в Мо.

Самое интересное, что эта разница обязательно должна быть. Она залог того, что у вас есть будущее. Просто смотреть надо не в пропасть, а на другую сторону. Тогда вы начинаете двигаться к желаемой цели. Если же вы сосредоточились на пропасти как она есть, то в качестве неожиданного бонуса тут же получаете плохое настроение как минимум или невроз как максимум.

Разницу должен кто-то производить. В случае с бизнесом – руководители компании, ее владельцы. Это их работа. Они отвечают за то, чтобы у компании имелась картина будущего, достаточно привлекательная, чтобы вся команда хотела двигаться вперед. Компании, не ощущающие разницу, можно назвать компаниями без будущего. При этом они могут процветать в настоящем.

Но помимо того, что разница должна быть и что ее надо постоянно обновлять, ее также надо активно сокращать. Оглядываясь вокруг, я вижу много компаний с будущим и очень много компаний, которые разницу сокращать не умеют. Судя по тому, что я слышал о японцах, этим мы системно от них отличаемся. Их оплот – культура постоянного совершенствования. Мы же находимся в концептуальном поле, где царят «прорывы» и «стремительные взлеты».

Постоянное сокращение разницы подразумевает множество вещей. Одна из них – умение извлекать опыт и не делать одну и ту же ошибку несколько раз. То есть, если на мероприятии у вас не запустилось видео, вы найдете причину и на следующем мероприятии исключите этот вариант. Если у вас ведущие ошибутся в названии компании, то в следующий раз вы заставите их произнести все фамилии по десять раз. Каждая ошибка должна закончиться установлением правила или нормы. После многократного повторения правило или норма переходят в культуру производства. Однако правило само по себе – даже не начало пути, а только знак, что путь начинается. И самая сложная часть – практическое применение.