Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле - Роджер Мартин

Времена изменились, но компания P&G не изменилась вместе с ними. Когда стеклопластик (а также пористый мрамор и другие материалы из камня) вытеснил керамику, в домах стало гораздо меньше твердых поверхностей для чистки. Конкуренты P&G вывели на рынок менее абразивные чистящие средства, соответствовавшие требованиям времени; P&G же не сделала этого. «Очевидно, теперь мы должны были предложить нечто принципиально новое, – отмечает Чип Берг. – Мы поняли, что наши продукты больше не нужны потребителям и что нас превзошли в сфере инноваций».

В итоге Берг поставил перед своей командой задачу продумать варианты для поля игры с совершенно другой точки зрения, опираясь на глубокое понимание конкурентной среды и ключевых компетенций P&G. «Я организовал двухдневное выездное совещание для своей команды руководителей, – рассказывает он. – Перед нами стояла задача найти совокупность стратегических решений, которые позволили бы изменить к лучшему состояние дел в нашем бизнесе. За поиск новых вариантов и создание новой стратегии мы взялись под таким лозунгом: в корне изменить ситуацию с уборкой дома, сделав ее менее трудной». Как и всегда, точкой отсчета были потребности потребителей, в частности быстрая, без особого труда очистка поверхностей, а также выполнение определенных задач лучше, чем это делают существующие продукты. Берг продолжает: «Мы задали себе вопрос: как можно использовать масштабы деятельности компании, ее масштаб и опыт в сфере технологий, чтобы в корне изменить процесс уборки дома? И решение объединить различные разработанные P&G технологии, которых не было у конкурентов, стало для нас настоящим прорывом. Как можно было применить химические ингредиенты, технологию производства поверхностно-активных веществ и технологию производства бумаги? Через два года все это привело к выводу на рынок нового продукта Swiffer[23]».

Swiffer оказался совершенно новой альтернативой для подразделения, специализировавшегося на очистке твердых поверхностей. Этот чрезвычайно успешный продукт создавался с учетом нужд потребителей. Журнал Business Week включил его в список двадцати продуктов, которые «потрясли фондовый рынок»[24]. Сейчас, десять лет спустя, Swiffer пользуются 25 процентов американских семей. Поскольку в этой категории продуктов, созданной P&G, конкуренция постоянно растет, в компании уже начинают подумывать о следующем стратегическом рубеже для Swiffer и спрашивают себя, какой продукт станет следующим.

Более глубокий анализ ситуации

Очень легко, поддавшись искушению, отбросить принципиально новые стратегические решения для поля игры как слишком рискованные, плохо сочетающиеся с текущим бизнесом компании или не соответствующие ее ключевым компетенциям. Велик также соблазн отказаться от целой отрасли только из-за того, что ваши конкуренты в ней уже сделали свой выбор поля игры. Но все же стоит копнуть глубже и проанализировать самые неожиданные варианты со всех сторон, чтобы действительно понять, какие существуют возможности и как одержать победу в данной отрасли, если выбрать новое поле игры в ней. Именно так произошло в компании P&G с парфюмерией.

Парфюмерный бизнес P&G стартовал не очень удачно. Надо сказать, компания случайно занялась этим направлением. В 1991 году она приобрела Max Factor с целью расширения масштабов своего бизнеса в сфере декоративной косметики на международном рынке (P&G вошла в этот бизнес в 1989 году, купив Noxell – материнскую компанию, которой принадлежал бренд Cover Girl, в то время известный только в Северной Америке). Косметический бизнес компании Max Factor развивался главным образом за пределами означенного региона, так что этот выбор был правильным и вполне обоснованным. Оказалось, Max Factor владела небольшой парфюмерной линейкой, следовательно, теперь P&G занималась и парфюмерным бизнесом тоже. В 1994 году Эд Артцт, в то время председатель совета директоров и СЕО P&G, попытался расширить участие компании в парфюмерном бизнесе при помощи покупки компании Giorgio из Беверли-Хиллс за 150 миллионов долларов. Тогда эту сделку восприняли с недоверием: солидная компания со Среднего Запада приобретает шикарный парфюмерный бутик на Родео-драйв. Весьма необычно во многих отношениях!

Парфюмерный бизнес P&G представлял собой совокупность брендов принадлежащих ей компаний, таких как Giorgio, а также внешних брендов, у которых P&G выкупила права только на производство парфюмерных продуктов, например Hugo Boss. Для признанного мирового лидера в сфере брендинга весьма непривычно получать от кого-то лицензию: ведь P&G приходилось полностью полагаться на другую компанию в создании образа бренда, к которому сама она могла лишь прибавить свою линейку парфюмерных продуктов, соответствующих этому образу. При этом P&G могла применить только малую часть своего опыта в сфере построения брендов. К тому же популярность модных брендов была весьма изменчивой. Она то росла, то шла на спад, и казалось, что сами бренды (а еще в меньшей степени P&G) не могут с этим ничего поделать. Лишь немногие парфюмерные бренды могли держаться и расти на протяжении десятилетий, как, например, Tide и Crest. Помимо всего прочего, продажа парфюмерной продукции осуществлялась через канал, с которым при других обстоятельствах P&G не работала бы, – универмаги и парфюмерные магазины. И последнее, отдел НИОКР компании не мог легко и быстро создать серию инноваций такого рода, которые позволили бы брендам Bounty и Pantene превзойти конкурентов. Парфюмерный бизнес, по всеобщему мнению, дарил «надежду во флаконе»: много рекламной шумихи и мало настоящих технологий. P&G предстояло сделать стратегический выбор относительно производства парфюмерии, причем он имел бы мало общего с тем выбором, который компании приходилось делать для большинства других направлений бизнеса. Поэтому неудивительно, что в 1990-х годах парфюмерный бизнес P&G с трудом сводил концы с концами, демонстрируя достаточно низкие результаты как в сравнении с отраслевыми показателями, так и по меркам самой компании.

На первый взгляд, было бы правильно вовсе отказаться от выпуска духов. Ведь это направление совсем не согласовывалось с бизнесом компании в целом. Более того, некоторые его аспекты еще больше осложняли дело, в частности зависимость от домов моды и ненадежный канал продаж. Для управления таким бизнесом P&G не имела необходимых внутренних ресурсов, а также модели, которую можно было бы использовать как ориентир. Компания давно не занималась расширением портфеля парфюмерных брендов, особенно после покупки Giorgio, так что не было у нее и большого опыта в этой сфере. В итоге P&G подумывала вообще отказаться от парфюмерного бизнеса, однако пересмотрела свое отношение к нему.