SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе - Кристин Комафорд

Возврат инвестиций

Метапрограммы требуют усилий, но стоят этого. Наша команда применяет их для общения друг с другом, с клиентами и партнерами, а также в личной жизни. Вот несколько преимуществ, которые получили наши клиенты благодаря использованию метапрограмм и других техник влияния:

• спрос увеличивается на 31—237 %;

• продажи завершаются на 22–50 % быстрее;

• темп завершения сделок вырастает на 44 % и более;

• рекламные сообщения становятся на 37—301 % более эффективными;

• 100 % клиентов повышают способность влияния на других;

• 100 % утверждают, что применяют техники установления контакта и влияния на других не только на работе, но и дома, что повышает их самореализацию.

Источники

Полезные источники в этой главе включают:

• Шесть типов метапрограмм

Посетите сайт www.ChristineComaford.com/resources и скачайте те пункты, которые вы посчитаете самыми полезными. Мы думаем, что для начала пункты будут полезны:

• Special Report: The Five Critical Mistakes That Halt CEOs

• Streamlining Your Sales Funnel

• Marketing Optimization and Focus

• Assess Your Team’s Performance

Глава

8.

Стабильные результаты

Одной из основных опасностей большого количества изменений, происходящих в кратчайшие сроки, является то, что мы вкладываем в них слишком много усилий, чувствуем себя выгоревшими и останавливаемся. Если мы пообещаем сотруднику награду за нестабильные усилия, то, скорее всего, он закончит дело, получит обещанную награду и уйдет. В данной главе рассказывается, как получать стабильные результаты без выгорания.

Вы когда-нибудь меняли что-то только ради того, чтобы увидеть, как результаты рушатся еще до того, как эти изменения зафиксируются? Сколько людей сбрасывают вес, только чтобы набрать его, или реорганизовывают компанию и вместо сплочения только разделяют команду еще сильнее? Стабильные результаты требуют наличия нескольких компонентов для достижения успеха и обеспечения продолжительного результата. Новичкам необходимо войти в «человеческое» состояние и оставаться в нем.

Представьте кажущуюся безграничной энергию подростка. Почему они такие? Потому ли, что видят возможности во всем? Да. Я замечала, что чем больше мы фокусируемся на результатах работы, тем прочнее мы входим в «человеческое» состояние.

Чем больше мы возбуждаем центр удовольствия нашего мозга (вентральный стриатум), тем больше мы движемся вперед в предвкушении достижения великих вещей.

Чем больше мы используем наши инструменты фокусирования, ясности, ответственности и влияния, тем больше мы поддерживаем себя и других в «человеческом» состоянии. Когда мы там, мы вливаемся в поток нашего привлекательного и эмоционально занимательного видения, которое продолжает тянуть нас вперед.

Это самореализующееся пророчество. Здорово, не так ли?

Управление энергией должно быть преднамеренным, осознанным. Мир полон гениев, не способных воплотить свою задачу, потому что они выгорели. Движение через переломный момент требует стремления, энергии, решительности. Научитесь управлять своей энергией, и вы продолжите скользить вперед. Если вы не делаете этого, остерегайтесь откатиться назад.

Активатор команды «SmartTribes» № 5: Стабильные результаты

Стабильность основана на создании взаимовыгодных соглашений с самим собой и с другими людьми.

Стабильность, или постоянство, – одно из важнейших лидерских качеств. Оно необходимо для того, чтобы быть в равновесии и не выгореть, а также чтобы помочь членам команды почувствовать, что вы их защитник. Благодаря стабильности они в безопасности и могу быть преданными. Но почему же так трудно достичь стабильности? Потому что стабильность не подразумевает самопожертвований. Стабильность предотвращает износ и выгорание.

Давайте посмотрим, насколько вы постоянны.

Возьмите листок бумаги и разделите его на три столбика. Назовите первый «Получение энергии», второй – «Потеря энергии» и третий – «Смешанное». Это ваша таблица распределения энергии (см. таблицу 8–1).

Таблица 8–1. Схема распределения энергии

В первый столбик впишите людей, действия и вещи, которые прибавляют вам энергию. Если ежедневные занятия спортом помогают вам достичь ясности, то их следует отнести к первой колонке. Скорее всего туда также попадут ваша собака, члены семьи и лучший друг.

Перейдем ко второй колонке. Какие вещи выжимают из вас все соки? Для меня это административные задания: бумажная работа, составление расписаний, мелкая детальная работа. Также существуют люди, которые лишают вас энергии, – те, после общения с которыми хочется вздремнуть.

Наконец, давайте заполним третью колонку. Сюда относятся люди, действия и вещи, которые по-разному на вас влияют – иногда они помогают вам получить энергию, а иногда они просто выжимают вас как лимон. Каково процентное соотношение? Может быть, коллега наделяет вас энергией, но иногда он вас перебивает, и тогда его следует записать во вторую колонку. Он 50/50 в смешанной колонке? Какое процентное соотношение вы поставите? Вы можете определить ситуацию или часть общения, которая приводит к потере энергии?

Когда вы составите свой список, настанет время сфокусироваться и уделить внимание всему, что происходит. Какое у вас распределение энергии? Сколько вещей прибавляют вам энергию, а сколько – отнимают? Как вы восстанавливаете потерянную энергию? Вы выражаете неясные ожидания или практикуете ясность и открытое сообщение? Вы ставите нереальные сроки, с которыми никто не согласен, или пользуетесь уравнением ответственности? Вы уделяете внимание и своей, и чужой карте мира?

Теперь давайте создадим план действий. Можете ли вы избавиться от чего-нибудь из вашего второго столбика? Вы можете отказаться от каких-либо занятий в вашей жизни? Если это человек, то должен ли он присутствовать в вашей жизни? Вам, возможно, придется оградить себя от людей, которые отдаляют вас от ваших целей. Если это член семьи, то, вероятно, придется придумать какую-то стратегию, чтобы ослабить стрессовое влияние.

Третья колонка самая сложная. Вашей стратегией здесь будет перемещение объектов из этой колонки в первую. Я, например, прошу кого-нибудь оплачивать мои счета, а Джорджиана больше не присутствует в моей жизни.

Проведение постоянных ревизий такого рода управления энергией является тем, на чем мы настаиваем в командах «SmartTribes». Это отличный способ применить все активаторы «SmartTribes» зараз.

Точка преткновения: генеральный директор – диктатор

Дэн, генеральный директор обычной северо-восточной компании по предоставлению финансовых услуг, казалось, всегда был на взводе. Когда один из его исполнительных директоров заходил за советом, он нетерпеливо рычал в ответ. Когда Дэн обратился к нам, он сказал, что у него развилась культура исполнителя приказов, а не лидера. Он хотел, чтобы мы помогли ему это изменить.

Когда Дэн составил схему распределения энергии, то большинство из его непосредственных подчиненных оказались в категории «потеря энергии», некоторые вошли в третью категорию с низким уровнем прибавления энергии, но никто не вошел в первый столбец. Дальнейшее изучение показало, что Дэн терял много энергии в связи с его надуманной необходимостью подробно указывать всем, что делать и когда это делать. Он расстраивался, когда подчиненные делали что-то не так, как он хотел, или вовсе не делали.

Диагноз: несбалансированное распределение энергии, связанное с необходимостью контролировать, дополнительными проблемами с фокусированием (отсутствие концентрации на теме) и уравнением ответственности (нет договоренности и последствий).

Используя систему последствий, мы узнали, что Дэн вырос в семье нетерпеливых людей, поэтому данная черта хорошо отпечаталась на его карте мира. В компании поощрялась способность следовать указам.

Нам пришлось начать с обучения Дэна терпению, чтобы он мог повлиять на способность членов компании ценить решение проблем. Однако перед тем, как добавить терпение на его карту мира, нам нужно было убедиться, что это не разрушит его связь с семьей (помните экологию из главы 6?).

Постоянно командуя и наставляя подчиненных, Дэн неосознанно создавал исполнителей приказов. Мы начали внедрять терпение в его карту мира, подготавливая его к тому, что когда в следующий раз кто-нибудь придет к нему за советом, он не должен будет указывать, что делать, а будет задавать вопросы – минимум пять вопросов к каждому указанию. Он должен показать команде, что он хочет, чтобы они взяли инициативу в свои руки и сами решали проблемы.

Сначала это было мучительно, так как ему нужно было держать свою нетерпеливость в узде, а также допросить исполнительных директоров по поводу решения вопросов, связанных с этим рисков и выгоды, ресурсов, которые потребуются для их решения, и т. д. Но когда Дэн опрашивал сотрудников, он понял, что они умнее и креативнее, чем он мог предположить, – просто он не давал им возможности проявить это. Переделывая себя и практикуя новые модели поведения, он смог изменить общую политику своей организации.