Территория заблуждений - Рольф Добелли

Во многих случаях стратегическое искажение безвредно, в других, разумеется, нет, в частности тогда, когда речь заходит, как в предыдущих примерах, о чем-то действительно важном: о ваших глазах, о ваших будущих сотрудниках. Поэтому, когда вы имеете дело с кем-то (кандидатом на место, автором книги, окулистом), обращайте внимание не на то, что ваш собеседник говорит, а на то, чего он на деле достиг в прошлом. И когда речь заходит о проектах, сравните сроки их исполнения, выгоды и затраты с аналогичными и потребуйте обоснования того, что данный проект действительно столь перспективен. Дайте план финансисту, который его безжалостно раскритикует. Найдите в договоре оговорку, которая предусматривает жесткие денежные санкции за превышение стоимости или сроков. И для верности переведите сумму штрафа на блокированный счет.[79]

Когда вам стоит отключать голову

Избыток рефлексии

Жила-была одна образованная многоножка. С края одного стола она рассматривала другой стол, на котором лежал кусочек сахара. Со всей обстоятельностью, на какую была способна, она размышляла, по левой или по правой ножке стола ей лучше сползти и по левой или по правой ножке ей лучше заползти на другой стол. После она посвятила себя вопросу, с какой ножки мог бы начаться идеальный путь, в какой последовательности ей стоит приступать к остальному и так далее. Ее обучали математике, так что она просчитала все варианты и выбрала для себя лучший. Наконец она сделала первый шаг. От долгих размышлений она запуталась, не смогла сдвинуться с места и умерла от голода.

Открытый чемпионат Великобритании по гольфу 1999 года. Жан Ван де Вельде до того момента демонстрировал безупречную игру в гольф. С преимуществом в три удара он достиг последней лунки. Он мог спокойно позволить себе на два удара больше и все же выиграть. Никаких проблем! Теперь переход в Мировую лигу был вопросом всего лишь нескольких минут. Достаточно было не рисковать. Но когда Ван де Вельде подступил к колышку для мячика, на его лбу выступил пот. Он ударил как новичок. Мяч улетел в кусты почти в 20 метрах от лунки. Ван де Вельде нервничал все больше. Следующие удары были не лучше. Он снова отправил мяч в заросли травы, потом в воду, а затем в песок. Движения его тела внезапно стали движениями новичка. Наконец мяч приземлился на лужайке, и с седьмой попытки — в лунку. Ван де Вельде проиграл чемпионат. Это было начало конца его карьеры.

Джона Лерер в своей книге «Как мы принимаем решения»[80] описывает опасность избытка рефлексии. В 80-е годы американский журнал для потребителей Consumer Reports решил протестировать 45 сортов клубничного джема и привлечь для этого опытных дегустаторов. Через несколько лет профессор психологии Тимоти Уилсон повторил этот эксперимент со своими студентами. Результат оказался практически одинаковым. Но это было только первой частью эксперимента Уилсона. Он повторил его с другой группой студентов, которые, в отличие от первой, должны были заполнить анкету, заставившую их подробно обосновать свою оценку. Списки, получившиеся в результате, выглядели совершенно иначе. Многие из лучших сортов джема теперь получили и плохие оценки.

Вывод: кто слишком много думает, отделяет голову от мудрости чувственного восприятия. Звучит эзотерически, но это не так, потому что эмоции точно так же возникают в мозгу, как и рациональные мысли. Они всего лишь иной, нежели рациональные мысли, способ переработки информации, несколько старше, но не обязательно хуже. А часто даже и лучше.

Спросите себя, когда нужно размышлять, а когда — прислушиваться к интуиции? Вот простое правило: если речь идет о натренированных, прежде всего моторных способностях (многоножка, Ван де Вельде) или о вопросах, на которые мы уже сотню раз отвечали (Уоррен Баффет в этом случае говорит о «сфере компетентности»), размышлениям лучше не предаваться. Мысли будут без надобности саботировать интуитивный поиск решений. Это так же справедливо и в отношении проблем, перед которыми стояли наши предки еще в каменном веке: будь то оценка пищевых продуктов, выбор друзей или вопрос, кому можно доверять. Для этого у нас есть эвристические методы или общеизвестные правила, способствующие рациональному мышлению. В сложных ситуациях, к которым эволюция нас не подготовила (например, принятие решения относительно инвестирования), напротив, лучше все предварительно трезво обдумать и взвесить. Здесь логика лучше интуиции.

Профессор математики Барри Мазур приводит интересный случай из своей практики: «Несколько лет назад я пытался решить, переезжать мне в Гарвард из Стэнфорда или нет. Я бесконечно приставал к своим друзьям с этим вопросом, пока один из них не заявил: „Ты эксперт в теории принятия решений. Наверное, ты должен составить список всех достоинств и недостатков обоих вариантов, оценить их и определить практическую пользу каждого из них“. Недолго думая, я выпалил: „Сэнди, мой бог, это же очень серьезный вопрос!“»[81]

Почему вы хватаетесь за все сразу

Ошибка планирования

Утром вы составляете список дел на день. Как часто бывает, что вы доделали все вчерашние дела? Вы всегда справляетесь? Каждые два дня? Может, раз в неделю? Если вы устроены как большинство людей, только раз за двадцать дней вы заканчиваете рабочий день с полностью выполненным списком. Следовательно, вы берете на себя слишком много. До абсурда много. Это было бы простительно, живи вы первый день на этой планете. Но вы-то уже годами, если не десятилетиями, пишете планы на следующий день. Вряд ли вы станете переоценивать свои способности справиться с тем или иным делом каждый день. Это не простое утверждение, ведь в других областях вы также исходите из собственного опыта. Почему же не тогда, когда речь идет о планах? Хотя вы помните, что большая часть ваших прежних прогнозов была излишне оптимистичной, вы совершенно серьезно уверены, что уж сегодня-то вы непременно останетесь реалистом. Даниэль Канеман называет это ошибкой планирования (англ. planning fallacy).

В конце семестра студенты обычно должны сдавать курсовую работу. Канадский психолог Роджер Бюлер со своей исследовательской командой задал студентам два вопроса. Необходимо было указать а) «реалистичные» сроки сдачи работы и б) сроки сдачи, «если все идет вкривь и вкось». В результате только 30 % студентов уложились в «реалистичный» срок. Остальным же в среднем потребовалось вдвое больше времени, на целых семь дней, чем даже в их варианте «если все идет вкривь и вкось».

Особенно очевидна ошибка планирования, когда люди действуют вместе — в экономике, науке и политике. Сроки и возможные выгоды часто бывают переоценены — в противоположность затратам и рискам, которые часто недооценивают. План постройки Сиднейского оперного театра в форме раковин был готов в 1957 году: срок сдачи объекта был запланирован на 1963 год при объеме затрат в 7 миллионов долларов. Он распахнул свои двери в 1973-м, при этом строительство обошлось в 102 миллиона долларов. В 14 раз больше!

Почему мы не умеем планировать? Первая причина заключается в подмене трезвой оценки действительности субъективными желаниями. Мы хотим быть успешными людьми, которые доводят до конца все, за что берутся. Вторая причина в том, что мы слишком концентрируемся на проекте и не придаем значения внешним факторам. Нассим Талеб описывает в своей книге «Черный лебедь»[82], как одно казино в Лас-Вегасе искусно рассчитало риски и прибыль. Но позже случились три события, которые чуть не привели к банкротству. Казино потеряло больше 100 миллионов долларов, когда в одном из шоу на звезду (Роя из Siegfried&Roy) напал тигр. Сотрудник потерял налоговую декларацию, за что казино грозила утрата лицензии. Наконец, была похищена дочь владельца казино, и тот, чтобы отдать выкуп, взял деньги из кассы своего заведения. Ничего подобного, разумеется, в расчетах не было. А ведь это именно те неожиданные события, даже если они не столь драматичны, которые обращают наши планы в ничто. То же самое с нашими повседневными планами: дочь подавилась рыбной косточкой; сел аккумулятор в машине; на столе очутилось предложение о продаже дома, и его нужно немедленно обсудить.

Планировать еще тщательнее? Разве это выход из ситуации? Нет, пошаговое планирование еще более усугубляет ошибку планирования, потому что тогда все внимание концентрируют на проекте и еще меньше задумываются о неожиданностях.

Итак, как быть? Ищите совет в прошлом. Направьте взгляд не вовнутрь, то есть не собственно на ваш проект, а внимательно оглянитесь вокруг, посмотрите на схожие замыслы. Если аналогичные проекты длятся более трех лет и затраты на них превысили 5 миллионов, то же самое может коснуться и вашего проекта, и нет никакой разницы, сколь точно вы планируете. И что немаловажно, перед тем, как окончательно решиться на реализацию того или иного проекта, не забудьте провести так называемое «premortem»-совещание (дословно: «предсмертное»). Американский психолог Гарри Клейн[83] советует произнести следующую короткую речь перед собравшейся командой: «Представьте сегодняшний день через год. План, который сегодня еще только на бумаге, у нас выполнен. Результатом стало крушение. Подумайте пять-десять минут, чтобы кратко описать историю этого крушения». Вымышленные истории покажут вам, какой оборот могут принять события.[84]