Р.А.Б. - Минаев Сергей Сергеевич

Стоит ли говорить, что покупка новой машины была «расстрельной» статьей. Хорошим тоном считалось, скромно потупив глаза, шепотом рассказать, что, по слухам, в СБ пришло письмо, где в красках расписаны преступные деяния сотрудника такого-то. «Кто эту информацию мог слить – ума не приложу», – обычно завершал свою новость рассказчик. А анонимки на коллег писали почти все. Это считалось если не must, то уж точно хорошим тоном.

Особняком стояла тема секса. Если посчитать сотрудников, которым посчастливилось быть партнерами трех самых обсуждаемых девушек нашего этажа, то получалось, что за последний месяц они только и делали, что совокуплялись. Причем на офисной кухне (во всяком случае многие их там практически ежедневно видели). Старые любовницы «топов» мочили молодых, тогда как сами «топы» грезили о том, чтобы поскорее избавиться и от тех, и от других. Изредка случались служебные романы, перераставшие в браки. А еще время от времени браки распадались – или супруги менялись партнерами внутри компании. По моим прогнозам, года через два наша компания могла бы стать на самом деле «одной большой семьей». Я ждал, когда же наш HR выступит с инициативой записывать детей сотрудников в члены коллектива с момента рождения. Как дворян в пажеский корпус…

С момента того памятного разговора с коллегами я многому научился. Приняв новые правила игры, я действительно стал членом команды, и подобно истинно современной спортивной команде мы играли только договорные матчи. Наши выступления на собраниях у Львова уже через пару недель превратились в настоящие спектакли. Непосвященный, если бы ему представилась возможность увидеть видеозапись одного такого совещания, поразился бы, как артистично разные люди демонстрируют руководителю свое собственное, уникальное видение ситуации, неся одну и ту же ахинею, но используя различные примеры и ухитряясь не повторяться в речевых оборотах, зато подкреплять свое вранье кипами графиков и сводных таблиц, дополненных цифрами, которые, как известно любому аналитику, что дышло – куда повернешь, туда и вышло. Из всех наших выступлений и отчетов следовало только одно – такого слаженного коллектива, работающего по восемнадцать часов в сутки, нет ни у одного из конкурентов (которые, как следовало из диаграммы, вообще были на грани банкротства). А эффективности наших появлений в поле, тотальному контролю подчиненных, молниеносности промо-акций, повергающих противников в пыль, могла бы позавидовать любая армия. Да, мы могли бы работать лучше, на чем настаиваете вы, товарищ Львов. Но лучше уже некуда. А невыполнение плана продаж – не наша вина, но следствие ЕГО ВЕЛИЧЕСТВА РЫНОЧНОГО ТРЕНДА (презентация). Об этом же свидетельствует и процент прироста, который у всех членов команды менеджеров практически одинаков (сводная таблица, графики).

Мы виртуозно научились представлять свое безделье адской работой. Я никогда не подозревал в себе такой талант к очковтирательству. Через месяц такой работы я мог практически без подготовки составить презентацию о состоянии любого рынка – от игрушек до мясо-молочной продукции – только меняй названия продуктов, да цифры в Power Point. Особенно хорошо у меня бы получился раздел «человеческий фактор», благо балбесы работают везде одинаковые и применяют они одни и те же схемы и методы продаж. Мои отчеты о проделанной за неделю работе можно было бы издать отдельной книгой, настолько красочны, многословны и бессодержательны они были – лучше, чем любой образчик современной беллетристики.

Ну а в те редкие моменты, когда нас припирали к стенке, из наших карманов мгновенно извлекался джокер – бестолковые, слабо подготовленные и низкооплачиваемые подчиненные. Именно они, бездарные идиоты, пропускают тренинги по продажам или забывают полученную на них бесценную информацию на следующий же день. Плохо работают с клиентами, совсем не занимаются сокращением дебиторской задолженности, игнорируют акции по продвижению брендов, предлагаемые отделом маркетинга (кто вам сказал, что это мы им говорим: «Да забейте вы на этот тупой отдел маркетинга»?). А главное, сами они – безынициативные тупицы. Но что делать? Мы так мало им платим, а уволь их – придут еще менее толковые…

Иногда мы, конечно, подправляли настроение Львову, чье лицо с каждым днем все больше серело. Мы все же не давали ему окончательно слиться с офисными стенами. Когда чувствовали, что частота, на которой верещит начальник, выше обычной, а следовательно, жопа, в которую он в этом месяце погружается, гораздо глубже, мы снисходили до того, чтобы в последнюю неделю увеличить темпы продаж или сбор долгов. У каждого менеджера по продажам есть в запасе magic clients, которые после твоего слезного звонка/совместной выпивки/дружеского стимулирования готовы сделать дополнительные заказы или договориться со своей бухгалтерией перевести тебе деньги. Но поступая так мы помнили, что баловать такими подарками руководство следует не более одного раза в квартал. Нет ничего хуже, когда люди привыкают к сюрпризам, не правда ли? Они начинают воспринимать это как должное (диаграмма, показывающая изменение эмоционального фона руководства).

Если какие-нибудь чистые душой и помыслами люди наивно полагают, что при таком ведении дел комиссия, составлявшая львиную долю нашей зарплаты, стремительно таяла, а значит, собственная бездеятельность ощутимо била по нашим карманам, вынужден их расстроить. Конечно, сокращение бонусов из-за невыполнения поставленных задач первое время активно использовалось Львовым, чтобы подстегнуть обнаглевшую шайку менеджерья. Но работало это весьма слабо, и только первое время.

Чем глубже я врастал корнями в среду своих коллег, тем больше поражался количеству возможностей компенсировать потери бонусов и приумножить собственные доходы. Если в первые месяцы своей работы в компании я удивлялся несоответствию оплаты труда и образа жизни, который ведут мои коллеги, то теперь уже удивлялся их скромности в тратах, зная финансовые возможности каждого. Исходя из содержимого пухлых конвертов, которые еженедельно делились на всех (исключая Евдокимова и Захарову), они были просто аскетами. При этом я подозревал, что есть еще и иные конверты, доступные только «большому жюри» (Нестерову и Загорецкому).

Впервые получив из рук Загорецкого скрученные в шайбу наличные и пересчитав их прямо в машине, на бензоколонке, я покрылся потом, ожидая, что вечером у собственного подъезда меня непременно примет СБ. Там оказалось чуть меньше четверти моей месячной зарплаты. Впоследствии я никогда уже не реагировал на аналогичные ситуации столь остро. Левые бабки стали привычной статьей дохода. Теперь я планировал семейный бюджет, в котором они даже стали доминировать, и искренне досадовал в периоды, когда «шайбы» худели.

Мы воровали безбожно. Весь поток наличных, выделяемых на подкуп работников магазинов, товароведов, рыночных торговцев, бухгалтеров, на стимулирование ответственных за выкладку товара на полках, на денежные призы участникам акции «лучший продавец» или «лучшая торговая точка» бессовестно дербанился. Причем если раньше пятьдесят процентов этих денег доходили до адресатов, то теперь они не видели и сорока. Мы не гнушались ничем. Когда денежные призы стали потихоньку заменять довольно дорогой бытовой техникой и сотовыми телефонами, Нестеров начал сбывать их через свою сестру, работавшую в одной из сетей электроники, покупая взамен в качестве подарков всякое дешевое дерьмо. Разница от сделок обнаруживалась потом в еженедельных конвертах. Те, кто думает, что современные менеджеры в свободное время зарабатывают на разнице между курсом покупки и курсом продажи акций на «Forex», могут прямо сейчас выйти покурить. Наш «Форекс» был гораздо более эффективным, а главное, в сто раз более стабильным. Вершиной надувательства, первым местом хит-парада воров я лично считаю комбинацию, провернутую Керимовым в сотрудничестве с отделом маркетинга и одной туристической компанией – когда клиенты – победители акции «лучший продавец кукол», выиграли поездки на уикенд в Рим (по бумагам), а по факту отчалили в Анталию. Чувствуете размах?