Структура в кулаке. Создание эффективной организации - Генри Минцберг

Равным образом можно предполагать, что чем стандартнее выпуск, тем более крупными могут быть рабочие единицы. В Bank of America норму управляемости в 600 филиалов обосновывают стремлением стимулировать инициативу управляющих филиалами. Но у нас есть веские основания считать, что такой огромный объем ответственности просто немыслим без жесткой системы контроля над исполнением (выпуском), не говоря уже о всевозможных правилах и предписаниях, а также программах обучения и индоктринации для управляющих. Покупатели Sears, в свою очередь, хорошо знают, насколько стандартизированы операции в магазинах компании. Как заметил, подразумевая роль воспитания, Д. Мур: «Sears может спокойно децентрализоваться (то есть ослабить контроль за управляющими магазинов); там и так все мыслят одинаково» (цит. по: Wilensky, 1967 : 60). Для банковских и торговых розничных сетей очень большая норма управляемости не является редкостью именно потому, что каждый филиал/магазин есть точная копия других, что способствует стандартизации.

Следовательно, предположение о том, будто принадлежность к крупной организационной единице автоматически освобождает ее членов от строго контроля, является ошибочным. Ну разве что от контроля со стороны начальника, но не от контроля техноструктуры – и тем более не от контроля, накладываемого образованием и индоктринацией. В действительности под самым строгим контролем находятся обычно те члены организации, которые работают в самых крупных подразделениях, – операторы, выполняющие неквалифицированную работу в крайне бюрократических операционных ядрах. Даже их менеджеры ощущают над собой жесткий контроль. Мне довелось беседовать об особенностях управленческой деятельности с восьмьюдесятью заведующими отделениями крупных банковских фирм Канады; в нашей с ними дискуссии преобладала одна тема – их крайнее разочарование тем, что из-за разработанных корпоративной техноструктурой и принятых в отделениях правил они не имеют возможности действовать как полноправные менеджеры.

Наше второе утверждение: в сравнении со стандартизацией, а зачастую и с прямым контролем, чем больше используется взаимное согласование (вследствие зависимостей между различными задачами), тем меньше размер рабочей единицы. Связь между сложными взаимозависимыми задачами и малым размером подразделений можно объяснить двояко. Первое объяснение очевидно: в случае возможности применения всех координационных механизмов (особенно стандартизации), чем более взаимозависимы задачи (сложные или нет) организационной единицы, тем больше потребность в контактах между менеджером и работниками в целях координации их деятельности. Официально менеджер обязан более пристально следить за деятельностью подразделения и быть готовым в любой момент дать совет и консультацию. Следовательно, объем ответственности менеджера не должен быть большим. Но исходя из этого можно иначе взглянуть на Sears и Bank of America – а именно, в ракурсе отсутствия зависимости. Географически рассеянные филиалы и магазины, каждый из которых обслуживает собственных клиентов, не зависят друг от друга ни взаимно, ни последовательно. Поэтому центр имеет возможность контролировать гораздо больше таких подразделений, чем, скажем, последовательно зависимых организационных единиц фабрики. Вот почему свой принцип нормы управляемости Л. Урвик уточняет при помощи слова «связка».

Но есть и другое, более тонкое объяснение гипотетической зависимости между сложными взаимосвязанными задачами и малым размером организационных единиц. Выполнение таких задач трудно контролировать, поэтому вместо усиления прямого контроля приходится полагаться скорее на взаимное согласование. Для координации своих действий работники вынуждены тесно общаться. Но подобные коммуникации могут быть эффективными только в небольшой рабочей единице, позволяющей комфортно, часто и неформально взаимодействовать всем ее членам. Так, согласно результатам одного из исследований, группы, размер которых превышает десять человек, обычно разбиваются на фракции. В другом исследовании доказывается, что для достижения консенсуса оптимальная численность группы составляет 5-7 человек. В организациях, которые мы имеем, в каждую организационную единицу, независимо от того, насколько она мала, назначают лидера – «менеджера», – даже если он действует лишь как официальный представитель подразделения. И вот, решив измерить норму управляемости в единицах, выполняющих взаимозависимые сложные задачи, мы обнаруживаем, что она очень мала.

Давайте поразмышляем над этим. На первый взгляд данный вывод представляется алогичным, поскольку его можно переформулировать и так: чем меньше используется прямой контроль (в пользу взаимного согласования), тем меньше норма управляемости менеджера. Путаница, конечно, связана с используемым здесь термином, так как в данном случае норма управляемости не имеет ничего общего с «управлением»; это просто указание на необходимость поддерживать работу небольшой («лицом к лицу») группы с целью поощрения взаимных согласований в процессе сложного взаимозависимого труда. Другими словами, хотя иная формулировка утверждения технически корректна, в ней неправомерно использовать термины «прямой контроль» и «норма управляемости». Правильнее сказать, что из-за потребности во «взаимном согласовании» «размер организационной единицы» должен быть небольшим.

Из сказанного можно вынести два урока. Во-первых, в области структуры (так и хочется сказать, менеджмента в целом) вещи не обязательно таковы, какими они воспринимаются на первый взгляд. Нельзя строить концептуальные представления, сидя в кресле; придется встать и заняться непосредственным исследованием явлений. А внимательное наблюдение, как правило, преподносит сюрпризы. Во-вторых, необходимо тщательнее выбирать термины (например, «контроль»), чтобы точно знать, что именно мы измеряем, когда проводим практические исследования.

Следует упомянуть еще об одном моменте. Большинство свидетельствующих о том, что сложные взаимосвязанные задачи обусловливают небольшой размер организационных единиц фактов, сосредоточены в исследованиях профессиональных групп. Но как можно примирить эти результаты с нашим первым утверждением о том, что профессионализм (или стандартизация знаний и навыков) обусловливает большие размеры организационных единиц? Ответ кроется во взаимосвязи: профессиональная деятельность всегда является сложной (в нашем определении), но не всегда взаимосвязанной. По сути, есть два типа профессионального труда – автономный и зависимый, которые предопределяют и две различные структурные формы. В одном случае стандартизация квалификации справляется с большинством зависимостей, поэтому во взаимном согласовании почти нет нужды, а профессионалы могут работать автономно, в крупных подразделениях. Это ситуация большинства бухгалтерских фирм и образовательных учреждений, в которых отдельные профессионалы обслуживают собственных клиентов. В другом случае остаются зависимости, которые нельзя охватить с помощью стандартизации знаний и навыков, поэтому в повестку дня становится взаимное согласование. Профессионалы должны работать совместно в небольших, неформальных подразделениях. К примеру, так устроены исследовательские лаборатории и консультационные фирмы.

Таким образом, взгляд на размер организационной единицы с позиции всех координационных механизмов помогает избавиться от путаницы. Однако, прежде чем завершить эту тему, мы должны упомянуть некоторые результаты других исследований – в частности, сравнивающих «высокие» и «широкие» структуры. Такие исследования часто выполняются в лабораториях социальной психологии, так как в них изучают и иные влияющие на размер организационной единицы факторы. В частности, доказано, что высокие структуры (с небольшими организационными единицами на каждом уровне, что обуславливает множество уровней) лучше удовлетворяют потребность человека в безопасности, поскольку менеджер всегда находится «в пределах досягаемости», легко доступен. Правда, эти структуры не отвечают потребности в автономии и самореализации. Действительно, высшие руководители, по-видимому, находят большее удовлетворение в высоких структурах – в конце концов, именно высшее руководство осуществляет контроль, – тогда как менеджерам нижних уровней нравятся широкие структуры (с крупными организационными единицами и небольшим числом иерархических уровней), где они чувствуют себя более свободными (от собственных руководителей). Этим фактором Дж. Уорти и Дж. Пфиффнер с Ф. Шервудом объясняют крупные размеры организационных единиц в Sears и Bank of America. Как говорят последние о норме управляемости в 600 единиц: