Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций - Гали Новикова

Какой бизнес у жены мэра города можно определить по тому, какие строительные и ремонтные работы проводятся на городских улицах.

Существует техника представления подчиненного таким, каким вы бы хотели его видеть: восприимчивым, дисциплинированным, лояльным. Ваши ожидания будут материализоваться и при должном напоре повлияют на него. Эта техника не должна использоваться в отрыве от других способов, рассмотренных в данном разделе.

Один из первых признаков того, что на вас пытаются повлиять, – отсутствие комфорта при общении с данным человеком.

Здесь целесообразно отвлечься на секунду от окружающей обстановки и спросить себя: «Что происходит? Почему я чувствую злость, раздражение? Какой результат от собрания я хочу получить? Какую реакцию своих подчиненных хочу увидеть?» Ощущение комфорта дает нам спокойствие и возможность видеть вещи объективно. Эмоции, которые в нас стараются вызвать другие люди (возможно, сотрудники-манипуляторы), снижают объективность.

Поэтому необходимо учиться нейтрализовывать манипуляции такого и любого иного рода. Поговорить с критиканом наедине, расставить точки над «i». Привести несколько примеров словесных демонстраций и объяснить, что это нехорошая тенденция. Спросить, осознает ли он, что представляет собой звено цепи «подчиненный – менеджер», что его критика направлена не на конкретного человека, а на систему, частью которой он является сам. И не ему, подчиненному, критиковать своего руководителя – этим могут заняться только вышестоящие руководители.

Можно тщательно проанализировать показатели данного сотрудника, провести аттестацию его подчиненных, проверить работу отдела. Если там окажутся ошибки или недочеты (а они почти всегда бывают), это подорвет фундамент его выступлений. Тогда в ответ следует посоветовать ему заниматься своими непосредственными обязанностями.

В данном случае нужно конкретизировать:

• «Что вас конкретно, и почему, не устраивает?»;

• «Что вы сделали, чтобы этого избежать?»;

• «Если вы видите в этом проблему, почему я, руководитель, ее не вижу? Объясните»;

• «Достигло ли ваше обращение результата?».

Суть в том, чтобы сбить порыв сотрудника – перевести его из состояния нападающего в состояние защищающегося. Сотрудник может защищаться несколькими способами одновременно: «Я не могу», «Вы неправы», «Вы должны». Деление способов и контрмер условно. Хороший руководитель применяет несколько приемов одновременно. Вряд ли можно дать в книге универсальный совет на все случаи жизни – слишком много конкретных, частных параметров присутствует: компания, руководитель, сотрудники, цель.

Поэтому необходимо изложить наиболее частые формулировки и взять из коллективного опыта самые разные меры борьбы с сопротивлением сотрудников. Но какую из мер применить, в каком объеме, в жесткой или мягкой манере, решает сам руководитель. Здесь не обойтись без интуиции, которую мы будем обсуждать в разделе, посвященном лидерским компетенциям.

Нужно четко знать когда, как и какой инструмент применять.

Очень хорошо на иерархические притязания подчиненных влияет внешнее воздействие. Например, в одной компании все подчиненные ходят в зеленых галстуках. И пусть они только попробуют не прийти в утвержденном виде. Это зримо и невербально показывает им их подчиненный статус. Если они согласились на галстук, как они могут спорить с решениями руководителя?

Подобный психологический механизм используется в армии, когда всех насильно одинаково стригут, одевают в безликую одежду и т. д. Обритый наголо новобранец в поношенной грубой одежде – это, по умолчанию, не тот гражданский человек в модном одеянии с элегантной стрижкой. Он будет ощущать и вести себя по-другому. Армия в первую очередь направлена на создание дисциплины, т. е. подчинения одних людей другим. И для управления сотрудниками армейский опыт бесценен.

Помните, что новый сотрудник:

• в 80 % случаев принимает сложившиеся традиции и полностью вливается в коллектив;

• в 19,99 % случаев попытается стать «белой вороной» – впоследствии или вливается в коллектив, или остается «белой вороной», или увольняется;

• в 0,01 % случаев предпримет попытку изменить традиции, сложившиеся в коллективе, – это лидер с выдающимися показателями.

На планерке у директора:

– Если есть предложения и замечания, то пишите или высказывайте устно.

– А жестами можно?

Приведем еще некоторые примеры из опыта разных руководителей. Они не являются догмой и отобраны из-за своей эффективности.

Важно и полезно то, что применимо и работает на практике.

Перед совещанием руководитель входит в конференц-зал последним. Это кажется мелочью, но управление, как и жизнь, состоит из мелочей. Входя в зал и закрывая за собой двери, руководитель тем самым настраивает подчиненных на собрание. Если кто-то опоздал и пытается потихоньку пройти на свое место, руководитель тут же переводит на него луч всеобщего внимания, заставляя подчиненного чувствовать неудобство. Это лишний раз подчеркивает руководящий статус ведущего – он берет управление мероприятием в свои руки, показывает эмоциональным человеческим существам, что находится на вершине иерархии.

Руководитель точно и четко пресекает взаимные попытки манипулирования, исходящие от начальников отделов. При нем один не может свалить вину на другого. Разумеется, для этого необходимо доскональное знание своего предприятия – полная информационная осведомленность. Важные вопросы руководитель может решить с кем-либо из подчиненных начальников наедине, до совещания. Это помогает сэкономить время и предотвращает возможные конфликты.

Являясь психологом-практиком, руководитель проявляет и лидерские компетенции – говорит достаточно жестко, выглядит хмуро. Фразы произносит по-военному, так, чтобы было слышно всем. Видя, что кто-то отвлекся или утомился, «подключает» его обратно к дискуссии: «А вы что скажете по этому вопросу?». Выслушав чей-либо доклад, руководитель тут же дает задание с жестким сроком выполнения. Он не ждет, что подчиненный сам скажет, за какое время задание будет выполнено.

В итоге совещание становится не рутинным еженедельным мероприятием, а конкретным и практичным делом. Но ничто не возникает само по себе. Эффективность обусловлена тремя факторами:

1. Серьезное отношение руководителя к совещаниям.

2. Серьезная подготовка руководителя к таким мероприятиям.

3. Предельная конкретность, которой руководитель требует от сотрудников, и придерживается сам.