Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

• Географический масштаб. Это регионы, страны или группы стран, где фирма работает на конкурентных рынках, координируя стратегии работы.

• Масштабы отрасли. Это диапазон смежных отраслей, в которых компания конкурирует на основе координации стратегии.

Широкий масштаб деятельности, когда она в основном осуществляется в рамках самой компании, позволяет получать значительные выгоды. Он также способствует использованию взаимосвязей между цепочками создания стоимости, обслуживающими разные сегменты, географические регионы или смежные отрасли[28]. Например, один и тот же персонал по продажам может заниматься реализацией продукции двух разных бизнес-единиц; или одну и ту же торговую марку можно продвигать в разных точках земного шара. Однако такие общие точки и интеграция также требуют существенных затрат, так что может оказаться, что широкий масштаб для компании совсем невыгоден.

Если сфера деятельности компании достаточно узка, компания может определенным образом настроить свою цепочку создания стоимости на обслуживание конкретного целевого сегмента, географического региона или индустрии, добившись таким образом снижения издержек или некоторого уникального обслуживания данного сегмента. Узкая сфера деятельности при интеграции также может способствовать получению серьезных конкурентных преимуществ – в случае, если компания начнет осуществлять те виды деятельности, которые для независимых компаний лучше или дешевле. Конкурентные преимущества, связанные с узкой сферой деятельности, основываются на различиях между видами продуктов, категориями покупателей или географическими регионами в рамках отрасли. Эти различия воплощаются в той цепочке создания стоимости, которая лучше всего подходит для обслуживания покупателей этого сегмента, или в разных видах ресурсов, или в разнообразных технологиях независимых компаний, позволяющих этим компаниями лучше, чем прочие, осуществлять некоторые виды деятельности.

Масштаб деятельности компании самым непосредственным образом зависит от конкурентов. В некоторых отраслях широкая сфера деятельности должна включать только производство полного ассортимента продуктов данной отрасли или обслуживание всех категорий покупателей отрасли. В других отраслях широкая сфера деятельности потребует вертикальной интеграции и конкуренции в смежных отраслях. Поскольку сегментировать отрасль можно различными способами, а интеграция и взаимосвязи в ней могут принимать различные формы, широкая и узкая сферы деятельности могут комбинироваться. Компания может получить конкурентные преимущества путем «настройки» своей цепочки создания стоимости таким образом, чтобы обслуживать один товарный сегмент, и одновременно использовать географические взаимосвязи, чтобы обслуживать этот же сегмент, но уже в мировом масштабе. Компания может также использовать взаимосвязи с бизнес-единицами в смежных отраслях. Эти возможности будут обсуждаться более подробно в главе 15.

Разные потребности покупателей тех или иных категорий или различные цепочки стоимости, которые возникают при обслуживании определенных товарных сегментов рынка и категорий покупателей, могут стать источником такого конкурентного преимущества, как фокусирование. Например, цепочка создания стоимости, необходимая для обслуживания индивидуальных потребителей персональных компьютеров, имеющих очень высокие запросы и способных самостоятельно устанавливать программы или осуществлять ремонт, сильно отличается от той цепочки, которая необходима для обслуживания покупателей из категории малого бизнеса. Таким покупателям нужна помощь квалифицированных продавцов, у них более низкие требования к техническим характеристикам компьютера, но им необходимы программы с дружественным интерфейсом и хорошая техническая поддержка от компании-производителя.

Итак, различия между сегментами благоприятствуют узкой специализации; в то же время взаимосвязи между цепочками стоимости, обслуживающими различные сегменты, благоприятствуют широкой специализации. Цепочка создания стоимости компании General Motors, характерная для производства крупных машин, отличается от той, которая присуща производству малолитражек, но при этом две цепочки в своем составе имеют много общих видов деятельности. Таким образом, создается характерное напряжение между приспособлением цепочки создания стоимости к определенному сегменту и тем, что многие компоненты этой цепочки будут общими для цепочек, относящихся к разным сегментам. Это напряжение фундаментально заложено в основе сегментирования отрасли и должно учитываться при выборе стратегии специализации – об этом будет сказано в главе 7.

Вертикальная интеграция определяет разделение видов деятельности между компанией и ее поставщиками, каналами реализации и потребителями. Вместо того чтобы изготовлять компоненты на своих предприятиях, компания может покупать их у поставщика или заключить контракт о предоставлении необходимых услуг, не открывая собственного отделения, занимающегося сервисом. Таким же образом многие из видов деятельности – дистрибьюторские услуги, сервис, маркетинг – компания может перепоручить своему каналу реализации. Отдельные виды деятельности могут распределяться даже между компанией и потребителями ее продукции. Например, компания может избрать такой путь дифференциации, при котором она будет осуществлять виды деятельности, характерные для потребителей. Крайним случаем дифференциации этого типа будет полная «оккупация» данной компанией отрасли потребителей.

Если рассматривать вопросы, связанные с интеграцией, с точки зрения цепочки создания стоимости, становится очевидным, что возможностей для интеграции оказывается гораздо больше, чем обычно кажется. Вертикальная интеграция обычно рассматривается в терминах материальных продуктов и отношений с оптовыми поставщиками, а не в терминах видов деятельности, но при этом понятие вертикальной интеграции может охватить и то и другое. Например, компания может перепоручить всю прикладную инженерию и техническое обслуживание независимой компании, а может сама предоставлять необходимые услуги. Таким образом есть много возможностей для выбора, какие виды деятельности по созданию стоимости компания будет осуществлять своими силами, а какие – предоставлять субподрядчикам. Те же принципы лежат в основе интеграции с каналом реализации и потребителями.

То, насколько интеграция (или, наоборот, дезинтеграция) способствует снижению издержек или усилению дифференциации, зависит от компании и от тех видов деятельности, о которых идет речь. Факторы, влияющие на решение этого вопроса, перечислены в моей книге «Конкурентная стратегия». Цепочка создания стоимости позволяет компании обратить внимание на потенциальные благоприятные стороны интеграции благодаря тому, что в цепочке особо подчеркивается роль внешних «сцеплений». Использование внешних «сцеплений» не требует наличия вертикальной интеграции как таковой, но интеграция иногда позволяет добиться выгод от использования таких «сцеплений» более легким путем.

Географический масштаб, или охват различных географических регионов, позволяет компании координировать виды деятельности по созданию стоимости, осуществляемые при обслуживании этих регионов, – ведь многие виды деятельности могут быть одинаковыми для разных регионов. Например, копировальные аппараты компании Canon разрабатываются и производятся преимущественно для Японии, но при этом они продаются в самых разных странах; там же осуществляется гарантийное обслуживание и текущий ремонт. Компания получает преимущество в издержках за счет того, что разработка технологий и производство одинаковы для всех стран, где Canon продает свою продукцию. Между цепочками создания стоимости, возникающими при обслуживании различных регионов одной страны, также возникают частичные пересечения и определенного характера взаимосвязи. К примеру, дистрибьюторы пищевых продуктов, такие как Monarch и SISCO, обладают большим количеством автономных производственных единиц в большинстве крупных городов, имеющих общую инфраструктуру, обеспечение и другие виды вспомогательной деятельности.

Географические взаимосвязи могут способствовать преимуществам в конкуренции – если общие виды деятельности по созданию стоимости или координация этих видов деятельности позволяют снизить издержки или усилить дифференциацию. Однако здесь возможны затраты на координацию; в то же время различия между регионами или странами, где работает компания, иногда препятствуют тому, чтобы некоторые виды деятельности стали общими для разных регионов. Источники конкурентных преимуществ при глобальной стратегии и препятствия для использования данной стратегии обсуждаются в книге «Конкурентная стратегия» и др.[29] Те же принципы применяются к координации цепочек создания стоимости в региональном или национальном масштабе.