Management по-русски. Технология эффективного управления в малом бизнесе - Владимир Данилов

Конечно, бывает, что сам руководитель настолько недалек в вопросах управления, что ему любой уровень покажется слишком высоким. Но такому человеку консалтинг и не поможет – он все равно не поймет проект, а если и решится внедрять, то будет тормозить и сомневаться в результате.

Классическая картина: первые переговоры с потенциальным заказчиком, рассказываем про консалтинг, способы решения проблем и т. п.

Директор фирмы сообщает, что у него уже работали консультанты.

Мы, конечно, проявляем интерес и расспрашиваем подробно.

В ответ руководитель с трудом достает из шкафа (или приносит сотрудник) огромный талмуд A3 формата, весь исчерченный схемами с надписями на английском языке. Гордо роняет его на стол перед нами: «Вот!»

– …и что?

– Это бизнес-процессы нашей компании.

– Понятно. Что вы с ними делаете?

– Ничего. Год назад консультанты пришли, написали нам процессы и посоветовали внедрять. Мы у них и программу купили, чтобы самим процессы рисовать, только у нас специалистов нет, никто не понимает, что там на схемах и что с этим делать.

– Сколько вы заплатили, если не секрет?

Называется внушительная для малого бизнеса сумма. Ну как тут не вспомнить анекдот про ежиков! Там сова хотя бы бесплатные советы давала.

Выбор партнера – это всегда риск. Поэтому если уже на начальном этапе заказчику не понятен подход и способы решения проблем его фирмы, которые предлагают консультанты, то лучше поискать другие варианты.

2. Заказчик должен задать два контрольных вопроса:

• Могут ли специалисты фирмы поставить бухгалтерский учет?

• Могут ли специалисты фирмы построить оптимальную структуру холдинга из нескольких юридических лиц?

Если ответ резко отрицательный на любой из вопросов, то это означает отсутствие компетенций в этих сферах. Допустимый ответ: «Да, можем, правда, это не является основной нашей деятельностью». Будут говорить, что они-де занимаются исключительно организацией работы, а бухгалтерские и юридические вопросы – совсем другая область.

Это не так. Бухгалтерские и юридические аспекты настолько пронизывают всю организацию, что не могут быть в отрыве от бизнес-процессов. Нет никаких «отдельных бизнес-процессов», не связанных с учетом и правовыми моментами.

Доверившись таким свободным художникам, заказчик рискует попасть в ситуацию героя Аркадия Райкина:

–  Кто сшил костюм?

– Мы!

– Кто это мы?

– Специализация у нас узкая: один пришивает карман, другой – проймочку, один – рукав. Я лично пришиваю пуговицы. К пуговицам претензии есть?

– К пуговицам претензий нет. Пришиты насмерть, не оторвешь. Кто сшил костюм? Кто вместо штанов мне рукава пришил? Кто вместо рукавов мне штаны пришпандорил? Кто это сделал?!

(А. Райкин, «Ателье»)

Без знания бухгалтерского учета и права невозможно грамотно моделировать бизнес-процессы. Уточним, что речь о малом бизнесе.

Наверное, на каком-нибудь заводе в десять тысяч сотрудников могут (теоретически) существовать процессы, в которых не задействованы бухгалтерские документы или правовые аспекты, то есть процесс является полностью внутренним, изолированным, «отдельным».

В небольших фирмах ВСЕ базовые бизнес-процессы увязаны с бухгалтерским учетом и правом. Поэтому их неправильная постановка может навлечь на фирму большие проблемы.

Рекомендации по реализации консалтинговых проектов

Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам.

Стив Джобс

– Сколько человек здесь работает?

– С бригадиром десять.

– А без бригадира?

– А без бригадира вообще никто не работает.

После выбора консалтинговой фирмы порядок взаимодействия примерно такой:

1. Консультанты проводят аудит работы фирмы.

2. Консультанты представляют отчет заказчику, в котором указывают основные проблемы, узкие места и предложения по оптимизации работы.

3. Заказчик изучает отчет и принимает (или не принимает) концептуальные предложения по реинжинирингу бизнес-процессов.

4. В случае, если подход одобрен заказчиком, консультанты разрабатывают проект.

5. Заказчик изучает и утверждает проект, принимает решение о внедрении.

6. В случае внедрения силами консалтинговой фирмы консультанты приходят на предприятие и начинают реорганизацию.

В начале взаимодействия у сторон существует значительная разница в установке: заказчик считает, что может прервать сотрудничество на любом этапе, а консультанты настоятельно рекомендуют без серьезных намерений дальше третьего этапа не заходить. Дело в том, что, получив проект, многие руководители принимают решение о самостоятельном внедрении.

Действительно, в документе все выглядит просто и понятно, появляется иллюзия нецелесообразности присутствия консультантов при внедрении. Однако в 90 % случаев проект не внедряется, при этом через некоторое время он теряет актуальность.

Причин много:

• Нет сотрудника или группы, которые бы полностью занимались только внедрением. Текучка сводит на нет все реформы.

• Некому ответить на мелкие, возникающие по ходу внедрения вопросы. Решения о корректировке процессов принимают некомпетентные (не видящие систему целиком) сотрудники, в результате чего процессы «разъезжаются» и начинают противоречить другим процессам, иногда и законодательству.

• Топ-менеджеры предпочитают придерживаться устоявшихся правил, некому «продвигать» изменения.

В этом случае заказчик напрасно потратил деньги, оплаченные консультантам за аудит и проект. Это неприятно, но не фатально.

Более серьезное, даже судьбоносное решение – это начать внедрять проект под руководством консалтинговой фирмы. Особенно если предполагается кардинальная смена бизнес-процессов и автоматизация.

Нужно понимать заранее, что остановить внедрение будет катастрофой: прежние процессы уже не работают, а новые еще не заработали. Поэтому собственнику потребуется все самообладание и терпение пройти такой переломный этап, при этом предоставив консультантам максимальные полномочия.

Крупный проект в средней фирме внедряется примерно год. Первые несколько месяцев положительных изменений почти не видно.

Точнее, их видят только консультанты. А в это время со стороны все выглядит как усугубляющийся хаос.

Сотрудники, которые на начальном этапе были не против реформ, начинают роптать, когда нововведения ломают их привычный уклад. Наиболее слабонервные истерят и угрожают увольнением. От некоторых действительно приходится избавляться в интересах реализации проекта и развития фирмы.