HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России - Нина Осовицкая

• Разработан и внедрен программный модуль по управлению «сложными» позициями, в котором создана и актуализируется база данных.

• Проводится ежемесячный мониторинг и актуализация базы данных.

• Ежеквартально проводится мониторинг эффективности системы управления «сложными» позициями.

Результаты

Результаты проекта сведены в табл. 3.

Таблица 3. Сложные позиции в разрезе филиалов

ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»

• Номинант конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «IT-технологии в HR»

Предпосылки

ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» – динамично развивающаяся компания с быстро растущей географией проекта. С момента создания количество городов присутствия увеличилось до 31. К 2014 г. планируется экспансия до 43 городов России. Новые филиалы открываются в сжатые сроки, соответственно, наблюдается стремительный рост штата. В период с января по октябрь 2010 г. прирост количества сотрудников составил 24 %. Возникла необходимость наладить систему адаптации новых сотрудников:

• создать инструмент для обработки соискателей;

• организовать возможность дистанционного обучения;

• наладить адаптацию новичков ко всем существующим бизнес-процессам;

• создать эффективный инструмент для формирования имиджа компании;

• обеспечить прозрачность и контроль всех HR-процедур.

Цели и задачи

Цель

Адекватная интеграция HR-процессов в динамичное развитие компании в условиях географической экспансии.

Задачи

• Увеличение скорости реализации всех HR-процедур.

• Автоматизация всех HR-процессов с применением информационных ресурсов и технологий.

• Создание положительной репутации компании как работодателя (интенсификация HR-бренда).

• Сокращение трудозатрат.

• Прозрачность всех HR-процессов.

Стратегия

На выбор стратегии повлияли три основные характеристики рынка.

• Большое количество сотрудников.

• Потребность в быстром развитии и эффективной адаптации.

• Дистанционность (географическая разрозненность филиалов).

Активное использование информационных технологий дает возможность роста эффективности бизнеса, повышает конкурентоспособность предприятия, не имеет географической привязки. Для холдинга, имеющего филиалы в 31 городе России, это играет важную роль.

В полном объеме компьютерные технологии применяются для оперативного и успешного решения многих задач сферы HR.

Какие были выбраны инструменты

Компьютерные технологии

• Веб-сервисы.

• Автоматизированные рабочие места.

• Информационно-справочные системы собственной разработки.

• Базы данных.

Этапы

Блок проекта: Наем

Система «Рекрутер».

• Идея создания, разработка технического задания (ТЗ) (2009 г.).

• Ввод в эксплуатацию (2010 г.).

• Разработка положения о найме персонала с учетом использования системы.

• Обучение людей использованию программы.

Вакансии в корпоративной газете «ЭР-NEWS».

• Создание рубрики для потребностей HR.

• Оценка эффективности используемого источника.

Барьерное тестирование кандидатов.

• Определение потребности в дополнительном источнике информации по кандидатам.

• Выбор подрядчика.

• Запуск веб-сервиса.

Отчетность в системе «Автоматизированное рабочее место» (АРМ).

• Разработка ТЗ.

• Тестирование.

• Запуск HR-сервиса в АРМ.

Блок проекта: Кадровое делопроизводство

Планирование численности персонала в системе Palo.

• Разработка ТЗ.

• Тестирование.

• Внедрение системы планирования.

• Постоянное расширение функционала.

Учет сотрудников в 1С.

• Внедрение 1С 8.0.

Файловый обмен на портале ertelecom.su.

• Решение использовать сервер Microsoft Office Share Point для потребностей кадрового делопроизводства.

Совместная работа в рабочей группе «Кадры решают все!».

• Создание группы на внутреннем ресурсе – «Портале знаний».

• Привлечение в группу всех специалистов по кадровому делопроизводству.

Блок проекта: Адаптация

«Портал знаний»: Раздел для новых сотрудников.

• Создание вводного учебного курса на «Портале знаний».

«Портал знаний»: Бизнес-процесс адаптации.

• Разработка и запуск (2009 г.).

• Автоматизация процесса с помощью «Портала знаний» (2010 г.).

Блок проекта: Оценка

Лидерское тестирование.

• Определение потребности в дополнительном источнике информации по сотрудникам.

• Выбор подрядчика.

• Запуск веб-сервиса.

Тестирование успешных менеджеров компании для формирования идеального профиля.

Тестирование на знание бизнес-процессов.

• Автоматизация процесса тестирования с помощью «Портала знаний».

Блок проекта: Обучение и развитие

«Портал знаний»: Библиотека учебных курсов.

• Формирование каталога всех внутренних учебных программ.

• Организация автоматического доступа всех сотрудников к ресурсу.

«Портал знаний»: Планирование обучения.

• Разработка ТЗ.

• Тестирование.

• Внедрение и использование.

«Портал знаний»: Отчетность по обучению.

• Разработка ТЗ.

• Тестирование.

• Внедрение и использование.

Блок проекта: Корпоративная культура

События («Портал знаний», корпоративная газета); коммуникации («Портал знаний»).

• Создание сервиса для эффективной внутрикорпоративной коммуникации.

Результаты

• Созданный «Портал знаний» значительно экономит время реализации большинства HR-процедур.

• Количество участников корпоративного обучения – 40 000 человек (за 2010 г.).

• Количество обработанных резюме – порядка 10 000 ежемесячно.

• По оценкам отдела, все HR-процессы автоматизированы на 80 %.

• Количество работы увеличилось, но количество сотрудников, задействованных в HR-процессах, не изменилось.

Перед проведением кампании по привлечению специалистов важно также определить потребности целевой аудитории, на которую она будет направлена.

По мнению Бретта Минчингтона [28] , построение HR-бренда – процесс длительный. Чтобы определить, какие именно факторы привлекают работников в вашу компанию ( фактор привлекательности ), что способствует их вовлеченности ( фактор вовлеченности ) и что заставляет их остаться в компании ( фактор удержания ), требуются и внешние, и внутренние исследования. Совсем немного компаний могут реально заявить, что обладают надежным конкурентным преимуществом своего HR-бренда в вопросах найма, вовлеченности и удержания талантов. [29]...

Хизер Поливка, директор по HR-брендингу United Health Group: «Наш путь начинался с исследований, исследований и еще раз исследований. В UHG процессу построения имиджа работодателя всегда придавали особую, стратегическую роль. Все решения надо всегда принимать на основе четких данных. Иногда исследования обходятся очень дорого, однако это именно то, с чего надо начинать! Мы провели 22 фокус-группы в шести основных бизнес-направлениях и благодаря этому узнали очень многое о своих сотрудниках. Далее, на основе беседы с лидерами бизнес-направлений мы определили то, в чем наша компания занимает наиболее сильные позиции. Выделив уникальные преимущества, мы разработали “10 заповедей”, о которых проинформировали всех сотрудников компании». [30]