Матрица Теплухина. До и после первого миллиона - Павел Теплухин

Изначально мы четко сформулировали, чего хотим от компании, по каким стандартам она должна развиваться и какую корпоративную культуру мы должны строить. С самого первого дня работы у нас была четкая стратегия развития компании. Этим мы очень сильно отличались от других российских компаний.

В 1990-е годы мало кто мог позволить себе такую роскошь – слишком высоки были риски. Нам же повезло: четкое видение собственника на организацию деятельности компании сильно облегчило работу. Но, с другой стороны, это одновременно было и минусом – приходилось отказываться от многих возможностей, открывающихся перед нами. Однако принципы наши оставались неизменными. Кроме того, основными клиентами «Тройки» были западные компании, которые и диктовали все стандарты. Российские коммерческие банки просто собирали деньги у клиентов и покупали на них активы своим акционерам, а мы этого не делали. Мы были неинтересны олигархическим структурам, и это дало компании возможность спокойно развиваться.

Нашим главным конкурентным преимуществом было то, что мы занялись бизнесом, необходимость которого тогда для многих была неочевидна. Этот бизнес не имел у нас исторических корней, что было и его преимуществом, и его недостатком. Для меня же было очевидно: если будет рыночная экономика, должен быть и фондовый рынок. Но если бы вы провели в начале 1990-х маркетинговые исследования, чтобы выяснить, есть ли спрос на инвестиционно-банковские услуги, я думаю, ответ был бы отрицательным. Нам надо было доказывать право на свое существование.

И мы его доказали.

Будучи российским инвестиционным банком, мы всегда работали с иностранцами. В 1990-е в России было два типа компаний: западные, которые нанимали российский менеджмент и смотрели на него как на полурабов, делающих всю черновую работу, и, так скажем, советского типа, руководство которых говорило: «Мы сами все знаем». В «Тройке Диалог» же был симбиоз – оставаясь российской компанией, мы смогли собрать большую интернациональную команду, людей, обладавших знаниями, опытом и пониманием того, что происходит в мире. И поэтому связь с мировыми процессами у компании была сильнее, чем у наших российских коллег. Мы хотели построить российский инвестиционный банк, работая по мировым стандартам. В то время слова «миссия» и «стратегия» вызывали улыбку в России, но в «Тройке» все это изначально проговаривалось. Это был осознанный выбор Рубена Варданяна. Своего рода эксперимент – создание нормальной компании в ненормальных условиях. И он доказал, что можно быть успешным, работая не так как все, не по правилам мейнстрима.

Можно быть успешным, работая не так, как все

А потом появился ваучер. Точнее, 150 миллионов ваучеров, которые, кстати, являются самыми ликвидными в мире бумагами, поскольку ни у одной компании нет 150 млн акционеров. И мы начали интенсивно консолидировать эти бумаги, конвертировать их в акции российских предприятий. «Тройка» заработала в полную силу как брокерская компания. Через «Тройку» прошло порядка 4 % всех российских ваучеров. В результате нашей деятельности развивались и организационная структура, и бухгалтерская отчетность, и депозитарий, и бэк-офис и т. д.

Однако, как известно, чтобы эффективно использовать тот или иной «первоначальный капитал», те же ваучеры, нужны особые профессиональные качества. В случае с «Тройкой» это во многом заслуга Рубена Варданяна.

В 1996 году мы в очередной раз решили выступить в роли пионеров, посчитав, что общество созрело для управления активами. В итоге была создана управляющая компания «Тройка Диалог», которая должна была заниматься еще несуществующими в то время паевыми инвестиционными фондами. Начали мы с более структурированного, цивилизованного и простого рынка, т. е. с американского. 3 июля 1996 года мы создали первый в США открытый фонд, который специализировался на России. Американская комиссия по ценным бумагам (US SEC) сделала достаточно трудный и опасный шаг, поскольку приняла решение о регистрации этого фонда, еще не зная, что на президентских выборах победит Ельцин. Более того, политическая конъюнктура была такова, что вероятность возврата к власти коммунистов была весьма высокой. Однако риск был оправдан, поскольку фонд стал лучшим в Америке в 1996 и 1997 годах по сочетанию риска и доходности и вырос за два года до 250 млн долларов!

Сложно, конечно, было убедить американцев. Но они рискнули и убедились, что это выгодно. Мы четко уловили конъюнктуру момента. Быть первыми непросто, зато в случае удачи именно первому достаются все лавры…

Многие из моих коллег сомневались в успехе доверительного управления. Я относился к этому спокойно. Наверное, если бы я «вырос» из бизнеса, меня бы очень задевал чужой скептицизм. Но я пришел из науки, где принято спорить и отстаивать свою точку зрения. Одна и та же теория может иметь как жарких сторонников, так и серьезных противников, которых ты можешь убедить в своей правоте только неоспоримыми аргументами: цифрами и фактами. Мне говорили: «Ну куда ты лезешь, есть же швейцарские банки. Ты что, будешь с ними конкурировать в доверительном управлении? Да они недосягаемы, они уже съели всех во всем мире».

Если бы я раньше вернулся в бизнес, если бы не уехал в Лондон, если бы не другие «если», наверное, все сложилось бы по-другому: я бы тоже обзавелся банком, может быть даже крупным, тоже что-то приватизировал, вложил деньги в нефтянку. Мне один знакомый однажды сказал: «Бэнкинг сейчас немоден, сегодня надо идти в нефть»… Наверное, заработал бы очень большие деньги. Но была бы у меня такая насыщенная жизнь? Познакомился бы я с такими фантастически интересными людьми?

До сих пор вспоминаю встречу с Мортом Цукерманом, одним из крупнейших владельцев недвижимости в США. В качестве хобби он купил «USA Today» и до сих пор владеет этой газетой. Встречался я с ним в 2000 году, когда меня посетила идея – пригласить крупных иностранных инвесторов в российский рынок недвижимости, создать вместе с ними фонд.

Это было удивительно, но американский мультимиллиардер, которому, по большому счету, нет дела то того, где находится Россия, нашел возможность со мной встретиться, побеседовать, выпить чаю, поговорить о том, как он строит свой бизнес.

После часа беседы он произнес фразу, которая во многом определяет российский рынок и отношение к нему крупных международных инвесторов: «Я сейчас на Таймс-cквер строю два небоскреба. Там каждый этаж стоит столько, сколько ты собираешься собрать во весь свой фонд. Я Россию очень люблю, там очень красивые женщины, но инвестировать пока туда не буду».

Я встречался с главным раввином Нью-Йорка Артуром Шнаером. После кризиса 1998 года он приехал в Россию. Что такое главный раввин Нью-Йорка? Это человек, который через свою общину контролирует не менее половины богатства мира. Звонок: «Не хотите со мной поужинать-побеседовать?» Я был очень удивлен его интересом именно ко мне и заметил: «Здесь есть крупные бизнесмены – Ходорковский, Смоленский, Гусинский, Абрамович, которые вам как-то ближе… они могли бы не хуже меня рассказать о российской экономике». Раввин проявлял общечеловеческий или экономический интерес к России, объявившей дефолт и старавшейся изо всех сил реструктурировать свои долги. Прямых убытков у него не было, как и не было прямых экономических интересов, он – религиозный человек, он – не в бизнесе. Но его община – в бизнесе, в том числе в России! Интересовало его все: жизнь, экономика, кто основные игроки, какие перспективы. Чтобы выработать свою позицию, свое отношение, ему важно было услышать независимое мнение. Наверняка он беседовал не только со мной.

В дальнейшем появились российские ПИФы, потом появились негосударственные пенсионные фонды, потом страховые компании, которые сегодня очень агрессивно завоевывают рынок. Затем коммерческие банки, которые в какой-то момент поняли, что они хорошо занимаются пассивными операциями, но с точки зрения активных операций сильны лишь в области работы с облигациями. Но рынок государственных ценных бумаг сужается, а на корпоративном рынке коммерческие банки до сих пор не обладают достаточной квалификацией. Поэтому многие банки по сей день предпочитают отдавать деньги в управление нам, по-прежнему оставляя за собой работу по привлечению активов. Размещение активов – наша задача.

На сегодняшний момент мы обслуживаем порядка 40 пенсионных фондов, свыше 20 банков, примерно 100 тысяч пайщиков ПИФов, несколько миллионов пенсионеров, 6 крупнейших страховых компаний. Это – наши клиенты. Порядка 1000 наиболее богатых граждан России обслуживаются в индивидуальном порядке, пользуясь услугами Private banking.