Генри Форд - Наум Беляев

Но на этот раз этот испытанный прием не помог. Оборот немного увеличился, но не оправдал ожиданий. Нужно было найти что-то другое.

Форд решил тогда полностью пересмотреть всю систему организации производства, и выйти из положения, выражаясь нашим языком, за счет «мобилизации внутренних ресурсов». Эту операцию Форд впоследствии назвал «чисткой дома». В декабре 1923 года он закрыл на 6 недель свои предприятия и занялся изысканием новых источников получения средств.

В первую очередь Форд устранил из своих заводов все, что осталось от периода обслуживания военных нужд. Все отделения, не имеющие отношения к производству основной машины, были закрыты. Заграничное имущество и побочные изделия Форд целиком обратил в наличные деньги. Все ненужное из оборудования и станков было продано. Были пересмотрены производственные нормы, и количество рабочих, приходящихся на один автомобиль, снизилось с 15 человек до 9.

Конторский персонал был сокращен на половину. Форд ликвидировал все виды статистики, не относящиеся непосредственно к производству. «Мы собирали горы статистических сведений, — говорит Форд, — единственно потому, что они были интересны. Но статистикой не построишь автомобиля, и она была упразднена».

Он сократил на 60 процентов телефонную сеть. Число старших рабочих было значительно уменьшено, так что один старший рабочий стал приходиться на двадцать простых рабочих, а не на пять, как прежде. Освободившиеся старшие рабочие были поставлены к станку.

Эти мероприятия сократили производственные расходы на 1 машину с 146 долларов до 93. Можно себе представить, какую экономию получил Форд на этой рационализации, если его производство достигало уже в этот период 4 тысяч автомобилей в день.

Путем ряда экспериментов удалось также сократить цикл производства с 21 до 14 дней.

Для обеспечения непрерывности производства Форду необходимо было раньше иметь на складе запасов на сумму около 60 миллионов долларов. После сокращения производственного цикла стоимость запасов снизилась до 40 миллионов долларов, освободив для оборота 20 миллионов долларов. Через 3 месяца Форд уже имел в своем распоряжении 87 миллионов долларов, то есть почти на 30 миллионов долларов больше, чем ему нужно было для расплаты с долгами.

То, что Форд вышел из своих финансовых затруднений без помощи банков и при этом смог осуществить новое понижение цен на свою машину, произвело сенсацию в деловом мире. За Фордом еще больше укрепилась слава ловкого дельца и талантливого организатора.

Режим экономии и борьба за дальнейшее снижение стоимости машины стали основной целью всех улучшений и научно поставленных экспериментов на его заводе.

Форд понял также, какой огромный дополнительный капитал может быть им получен при сокращении сроков производственного цикла, то есть срока превращения сырья в готовую машину.

На этом пути Форд добился огромных результатов. В 1920 году, как мы уже говорили, производственный цикл был сокращен с 21 до 14 дней. Но этого было мало. Форд приобрел в собственность железную дорогу Детройт-Толедо-Айронтон. Это сократило сроки подвоза готовых машин к месту потребления.

Рейсы собственных судов по системе Великих озер ускорили доставку сырья и руды на завод в Ривер-Руж. Форду пришлось мелкую речонку Руж, впадающую через реку Детройт в Великие озера, расширить и углубить. Кроме того Форд прорыл поперечный канал, сокративший расстояние от озера до порта на территории его завода с 8 до 5 км.

Приведем схематическое описание производственного цикла на фордовском заводе накануне мирового кризиса.

Через 45 часов после погрузки на пароход руда приходит на завод в Ривер-Руж. Предположим, это было в понедельник, в 8 час. утра. Непрерывным процессом в течение 10 минут пароход разгружается кранами и руда подается на колошник доменной печи.

Во вторник в 12. час. 10 мин. дня (через 16 часов от начала процесса) из руды получается литейный чугун, идущий немедленно в расплавленном виде в чугунолитейную. Менее чем через час жидкий чугун смешивается с нужным количеством скрапа и заливается в формы для блоков, цилиндров и картеров, которые подаются по конвейеру к заливочной площадке. Отсюда блоки идут к площадке для выбивки стержней и уходят по конвейеру для лучшего охлаждения и очистки. Процесс охлаждения и очистка требуют в среднем 5 часов.

Во вторник в 6 час. 10 мин. вечера отливки поступают для механической обработки на станках, которая длится 2 час. 40 мин. Производится она в литейном корпусе по поточному принципу.

Во вторник с 9 час. 25 мин. вечера до 11 час. 25 мин. производится сборка и испытание мотора, затем готовый и принятый мотор укладывается в течение 10 мин. на грузовик и отправляется в сборочную.

Если взять для примера одну из сборочных, расположенных в 450 км от Ривер-Ружа, то мотор, придя туда в среду в 6 час. 35 мин. утра, будет через 35 мин. разгружен, а еще через час поставлен на готовое шасси.

Все превращение сырых материалов в готовый автомобиль с момента поступления сырья на завод занимает около 50 часов, из которых 24 часа идут на погрузку и транспорт. Это мировой рекорд быстроты производственных процессов.

В практике фордовской, компании известны многочисленные случаи, когда автомобиль, начатый производством в понедельник, был готов в среду, а в четверг продан через посредника покупателю. Если автомобиль продавался в штате Мичиган, то покупатель мог получить его в тот же день в среду.

Деньги, затраченные Фордом на сырье, материалы и рабочую силу в течение трех дней, на четвертый возвращались к нему с прибылью.

Только производственный и торговый аппарат, работающий с точностью хронометра, мог давать эти ошеломляющие результаты. Фордовский аппарат работал именно так.

Никто из капиталистов не смог добиться такой быстроты, четкости и планомерности производства, как он.

Экономия пространства. Чистота

Экономия пространства, так же как и экономия времени, — одна из основных заповедей фордовского производства. Каждый метр сэкономленной заводской площади — огромная экономия в стоимости, построек, земли и внутризаводского транспорта.

В кузнице, например, оборудованной паровыми молотами, расстояние между печами и молотами всего 30 см. Чтобы подойти к молоту с задней его стороны, нужно пройти сзади по специально отведенному проходу. Между станками в механическом цехе, в цехе холодной штамповки и других цехах двум рабочим разойтись нельзя. Чтобы уйти от станка, все рабочие или должны залезать в узкие проходы между станками или же выходить в специальный проход.