McDonalds. О чем молчит БИГМАК? - Джон Лав

Впечатляющая ценовая атака определенно вернула компанию к ее истокам, когда Рэй Крок заложил в фундамент бизнеса пятнадцатицентовый гамбургер. Осенью 1991 года Эд Ренси указал аналитикам ценных бумаг, что из-за инфляции гамбургер, который в 1955 году стоил 13 центов, стоит уже 59 центов. «Цена – вот с чего Рэй Крок дал системе старт, и, снижая цены в реальных долларах, мы возвращаемся к нашим истокам», – сказал Гринберг.

Цена стала ключевым пунктом усилий «Макдоналдс» в стремлении удовлетворить своих потребителей. В 1994 году компания расширила свою программу «Экстра Вэлью Мил» («Еда по наилучшей цене») на три строки, добавив небольшой и более дешевый «Олл Америкэн Мил» и позволив выбирать размер обычной «Экстра Вэлью Мил» с большой порцией картофеля фри и напитками. А летом 1994 года компания использовала новую спутниковую технологию McDonald's Communications Network (MCN), чтобы получить санкцию на проведение общенациональной рекламной кампании за беспрецедентно короткий срок. MCN позволила руководству «Макдоналдс» 29 июня в реальном времени передать посредством телесигнала по всем сорока регионам США свои маркетинговый и бизнес-планы, которые в тот же день были одобрены, и рекламная кампания смогла фактически стартовать уже на той же неделе. Руководство смотрит на MCN и на другие инновативные коммуникационные технологии (которые позволяют системе действовать на рынке быстрее и эффективнее) как на собственную полосу на коммуникационном хайвее.

Но компания также признала, что для потребителя ценность продукта включает и другие элементы помимо цены. Ее соперники присоединились к победителю, низкие цены стали пропуском в игру, но в «Макдоналдс» были уверены, что по-настоящему уравнение ценности решается, когда клиенты получают то, за что платят. И компания не сомневается, что на деле она может отличиться от соперников лишь через удовлетворение клиентов, то есть замечательным обслуживанием, что совершенствует опыт «Макдоналдс» в целом.

Это потребовало ослабления традиционных рабочих стандартов, которые диктовали, что клиент, желающий быстрого обслуживания, должен получать еду так, как это принято в «Макдоналдсе». На обложке мартовского выпуска внутреннего корпоративного издания Management News за 1991 год была помещена с виду невинная фотография Квинлэна, в одной руке держащего сэндвич с рыбным филе, а в другой – лист салата. Но этот портрет сообщал всей системе громко и ясно: если клиент желает сэндвич с салатом, то вот как мы его обслужим. «Единственное и самое большое из наших изменений состоит в том, что мы, глядя глазами потребителя, бросаем вызов всему, что делаем, – говорит Куинлан. – Это позволяет нам обходить бюрократию и мыслить более стратегически».

При внедрении культуры заботы о потребителе по всей системе «Макдоналдс» действовала очень быстро. Перемены, однако, не обошлись без некоторого внутреннего напряжения. В основании концепции быстрого обслуживания «Макдоналдс» лежал набор стандартизованных операций, которые не позволяли исключений в компоновке состава изделий. Если и принимались особые заказы клиента, то их ценой было более долгое ожидание, пока не будет приготовлен специальный заказ, и рост неразберихи за прилавком.

Чтобы заставить систему работать у прилавка, компания создала новый метод приготовления своей еды, основанный на технологических новшествах, таких как двусторонний гриль для обжарки мяса с обеих сторон, улучшенные жарочные ванны, более быстрые тостеры и высокотехнологичные камеры, позволяющие контролировать и температуру, и влажность. Эти камеры позволяют ресторанным командам держать продукты готовыми для заключительной сборки, как только клиент сделает заказ. В результате не только продукты в горячем виде сервируются быстрее, но и специальные заказы выполняются без нарушения рабочего ритма. «Речь идет о революции, – говорит Гринберг. – Кто пять лет назад мог подумать о том, что мы изменим способ приготовления пищи? Но мы провели эти изменения в нашей рабочей системе именно для того, чтобы дать клиенту лучший продукт».

Операции, разработанные для производства новой продукции, были представлены к использованию в часы завтрака, где компания «Макдоналдс» удерживает впечатляющую долю услуг рынка быстрого обслуживания – 36 %. Результатом стали еще более впечатляющие достижения, особенно в драйв-ин'ах, где ожидание потребителей существенно снизилось. В 1992 году новый производственный метод распространили и на обычное меню повсюду в США, позволив ресторанам вводить существенные изменения в меню даже в обеденные часы, не жертвуя ни качеством пищи, ни скоростью обслуживания.

Новая технология была важна для усилий «Макдоналдс» в деле обеспечения полного удовлетворения своих клиентов, но еще важнее была потребность изменить отношение своих работников к обслуживанию. Исследование рынка показало, что флирт с потребителем, которым наслаждался «Макдоналдс» в годы своего роста, закончился, и в некоторых случаях соперники опережали его и выигрывали. «Это была знаменательная перемена: вместо того, чтобы оценивать саму себя, «Макдоналдс» сделал упор на опросы публики и провел изменения по результатам этих опросов», – говорит Лабин.

Компания занялась программой улучшения обслуживания, чтобы, ресторан за рестораном, взглянуть на собственный бизнес с точки зрения клиентов, и уполномочила локальных менеджеров и их команды сделать все возможное для удовлетворения их клиентов. «У нас есть возможность заново определить, что такое опыт ресторана быстрого обслуживания, – говорит Гринберг. – У нас есть видение того, как видоизменить опыт клиента «Макдоналдса», и есть соответствующие методики, чтобы достичь этого». Программу улучшения обслуживания поддерживали новые рабочие инструкции и новое обучение, а служащие вознаграждались за то, что ставили клиента на первое место. В некоторых случаях это было просто: предоставить служащему за прилавком возможность уладить конфликт без вызова менеджера. В других случаях вопрос состоял в том, чтобы разместить менеджеров в зале с клиентами. «Я думаю, Рэй Крок был бы в восторге от этих изменений, – сказал Уоллерстейн. – Он говорил, что нужно быть непохожим, нужно быть смелым, и ему всегда нравилось смотреть на менеджеров в зале ресторана, выясняющих, чего хотят клиенты».

Ко времени обращения Квинлэна к всемирному съезду «Макдоналдс» было достаточно признаков того, что шаги компании начинают приносить плоды. Операционные итоги в США, снизившиеся в начале 1991 года, показали увеличение, главным образом благодаря ценовой стратегии компании и несмотря на то, что в экономике все еще длилось воздействие спада. Продажи в США повысились на 6 % в 1992 году и на 7 % в 1993 году, а операционная прибыль в оба этих года выросла на 4 %. Кроме того, оказалось, что с низкими ценами «Макдоналдс» живет и остается прибыльным, используя свой размер для сокращения затрат вне системы. «Тридцать пять лет мы в «Макдоналдс» решали проблемы, наращивая продажи, – говорит Гринберг. – Это и сейчас наилучший способ, но одно из следствий заключается в том, чтобы сосредоточить всю массу внимания вокруг снижения производственных затрат. Для нас это изменение культуры, и снижению затрат в «Макдоналдс» уделяют куда больше внимания, чем прежде. Мы непрерывно идем курсом усовершенствования и продолжим его, чтобы передать эту экономию нашим клиентам».