Управленческий учет в США - Ольга Красова

Принцип 2: Важность бизнес процессов. Второй основной принцип бенчмаркинга – важность бизнес процессов. Для бенчмаркинга бизнес процессы, протекающие в организации, намного важнее, чем процесс функционирования таких классических функциональных подразделений, как финансовый отдел, отдел продаж и др. Любая компания есть ничто иное, как система функционирования основных и второстепенных бизнес процессов. Причем любой основной бизнес процесс связан с производством продукции или предоставлением услуг конечному потребителю а, следовательно, и с работой всех или большинства функциональных подразделений компании, основная задача которых – обслуживание бизнес процессов, протекающих в ней. Концентрация внимания на бизнес процессах позволяет выявить их глобальные недостатки, такие как, необоснованные задержки, недостаток оперативного контроля, и что самое важное, выделить те этапы процесса, по которым нет четкого закрепления ответственности за их успешную, а другого быть не может и не должно, реализацию. Согласно концепции бенчмаркинга, любой бизнес процесс должен быть промаркирован, т. е. должен иметь несколько без труда распознаваемых точек по которым можно, во-первых, определить, насколько успешно протекает бизнес процесс, а, соответственно, насколько успешно компания работает в данный момент, и, во-вторых, спланировать внедрение изменений, способных отслеживать будущие достижения компании в области совершенствования бизнес процессов. Концентрация на бизнес процессах позволяет всесторонне проанализировать внутреннюю работу организации, как открытой системы, что чрезвычайно важно.

Принцип 3: Необходимость учета несовершенства классической модели ТQМ в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности. Классическая модель TQM базируется: на необходимости постоянного улучшения (усовершенствования); важности покупателя; культурных изменениях; постоянной природе улучшений; групповой работе и важности вклада каждого. Программа реализации системы TQM, во-первых, должна находиться под непосредственным контролем высшего руководства организации, во-вторых, должна быть задолго до начала ее реализации спланирована; опробована; подкорректирована, если это необходимо и повторно отработана. Даже при тщательном соблюдении всех вышеперечисленных требований нередко совершается серьезная ошибка: при оценке результатов внедрения системы TQM за основу берется степень выполнения поставленных целей и задач по сравнению с предыдущим результатом (до внедрения TQM). Безусловно, данная концепция оценки не лишена логики, но она может применяться лишь на начальных этапах внедрения системы, поскольку впоследствии возникает вполне оправданный вопрос: достаточно ли полно менеджмент фокусируется, во-первых, на процессах улучшения (усовершенствования) и, во-вторых, на сегодняшних проблемах организации. По сути, принятием решения о необходимости разработки и реализации программы внедрения системы TQM руководство организации, в некотором смысле, признает неэффективность управления ею в прошлом.

Принцип 4: Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга. Как только персонал организации, во-первых, поймет необходимость непрерывного, всестороннего и тщательного изучения, как основных конкурентов организации, так и лучших примеров и образцов мировой практики, и, во-вторых, осознает важность внутренних бизнес процессов, необходимо объединить эти два аспекта деятельности организации в единую систему и систематически, скрупулезно анализировать внутренние процессы, технологии, механизмы, сопоставляя их с внешними бенчмарками. Только систематический сопоставительный анализ позволяет создать основу для последовательной реализации процесса улучшения (усовершенствования).

Принцип 5: Бенчмаркинг – основа выживания. Пятый и последний принцип бенчмаркинга гласит: без бенчмаркинга выживание организации в условиях агрессивной внешней среды невозможно, о чем наглядно свидетельствует успешный опыт корпорации Xerox в области внедрения бенчмаркинга. Тем не менее, для того чтобы начать действовать, нет необходимости доводить ситуацию до критического момента, как это было в случае с Xerox.

Корпорация Xerox впервые проявила интерес к бенчмаркингу в 1979 году, когда выяснилось, что конкуренты могут продавать свою продукция дешевле, чем это может позволить себе Xerox. Сегодня бенчмаркинг является ключевым элементом стратегии компании Xerox. К примеру, в производственном процессе выявлены 11 критических параметров – критических факторов успеха, – каждый из которых имеет отметку – бенчмарк – соответствующую лучшим мировым достижения по этому параметру, причем последние постоянно пересматриваются.

Каждый аспект бизнеса корпорации Xerox бенчмаркирован, что, по мнению сотрудников компании, позволило достичь следующих успехов в различных областях деятельности компании.

В корпорации Xerox процесса бенчмаркинга состоит из 10 четко определенных шагов:

• Распознавание предмета бенчмаркирования.

• Выделение необходимых для сравнения компаний.

• Определение метода сбора данных и непосредственно сбор данных.

• Выделение текущего конкурентного преимущества.

• Прогнозирование будущей деятельности.

• Ознакомление с результатами и получение одобрения.

• Установление функциональных целей.

• Разработка плана действия.

• Реализация планов и контроль за процессом изменений.

• Перепроверка бенчмарков.

Как показывает практика, наиболее ответственным этапом, и, к тому же этапом, на котором чаще всего делаются ошибки, является первый шаг – распознавание предмета бенчмаркирования. И это не случайно, поскольку без четкого определения того, что именно в компании нуждается в изменении, эффективный процесс бенчмаркинга невозможен.

Возможности улучшения распознаются при определении критических процессов, которые, в свою очередь, формируют систему критических факторах успеха продукции компании на рынке. После определения, критические процессы тщательно анализируются, результатом чего является выявление и определение возможностей улучшения, которые, в свою очередь, располагаются по приоритетам.

В маркетинговой (рыночной) группе было выделено 10 секторов: маркетинг, ориентированный на покупателя; работа с покупателями; выполнение заказов; поддержка продукта; оплата счетов; финансовый менеджмент; управление активами; управление бизнесом; информационные технологии; управление персоналом.

В выделенных 10 секторах было распознано 67 процессов, каждый из которых был признан кандидатом на улучшение.