Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя - Тимур Дергунов

Однако лучший кандидат может быть не самым сильным специалистом среди других кандидатов, я скорее выделил бы его влияние или его авторитет как эксперта. Его результаты могут быть не самыми высокими на предприятии, однако при принятии стратегических решений коллеги прислушиваются именно к нему, такое бывает. То ли он может объяснить то, чего не может объяснить другой; то ли он работает в компании с ее основания и, как никто, знает все перипетии и тонкости производства, то ли он вселяет уверенность в других людей, когда говорит о продукте.

Быть лучшим специалистом в вопросе – это серьезный фактор для продвижения, но не единственный. Ведь у него могут отсутствовать другие важные качества, которые я перечислил: например, он скептически относится к остальным сотрудникам, или мы с ним расходимся в базовых ценностях, или он обладает «антихаризмой» – восстанавливает против себя коллег. Поэтому профессиональные качества очень важны, но только в сочетании с остальными. Иногда даже серьезными профессиональными достижениями можно пренебречь в пользу других.

Испытательный срок

Принимая человека на работу, мы не знаем, откуда взялись большинство из тех его свойств или рабочих качеств, которые он демонстрирует. Скажем, есть люди, которые делают себя сами. В детском саду и начальной школе они застенчивы, плохо выступают публично со стульчика или вообще не умеют писать и говорить. Потом, подрастая, в старших классах, в институте или уже выйдя на работу, они начинают трудиться над собой. Кто-то ходит на тренинги в свободное время и за собственные деньги. Кто-то читает книги. Кто-то занимается самостоятельно.

Я знаю людей, которые дома по ночам или по выходным ставили перед собой зеркало и учились разговаривать. В смысле – разговаривать убедительно, чтобы иметь возможность достигать согласия с клиентами, общаться с партнерами. Представляете, какая мотивация должна быть у человека, чтобы он репетировал перед зеркалом?

Люди, о которых я говорю, а я с ними знаком лично, себя переделали просто до неузнаваемости. Они стали ораторами, способными своей энергией удерживать внимание аудитории, хотя пять, семь, десять лет назад ничем не выделялись среди окружающих, были скромными и незаметными.

Бывает и по-другому. Человеку на халяву досталась эта энергия просто как врожденный дар. Всегда есть люди, которым публичные выступления даются легко, есть люди, которые соображают быстрее, чем остальные, по темпераменту люди тоже различаются, в общем, снова скажу: все люди разные.

Когда вы нашли людей, которые обладают близкими вам качествами, поняли, что они – настоящие, они – искренние, с того момента, как вы определились, что они будут пробовать себя в нужной области, например линейными менеджерами, понадобится проверка действием. Действия – это определяющий критерий. И тут все по-честному: проверить, какие действия к какому результату приведут.

Испытательный срок для руководителя небольшого подразделения – группы, отдела – должен длиться около квартала. Чтобы качественно оценить более крупных менеджеров, возможно, понадобится около полугода.

Самое частое, что обычно происходит с людьми на испытательных сроках, это совершение ошибок. Тут особенно обсуждать нечего, ошибки – неотъемлемая часть обучения. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Однако относиться к ошибкам и, тем более, реагировать на них нужно по-разному.

Во-первых, сотрудникам можно позволять только те ошибки, которые вы сами затем сможете исправить. Он ошибся, ты поправил, затем его пригласил, разобрали с ним ситуацию, сделали выводы.

Если последствия ошибки будут носить непоправимый характер, позволять допускать такие ошибки нельзя. Нужно обязательно перехватить ситуацию и помочь своему воспитаннику до наступления негативных последствий.

Это очень важно, хотя я знаю кучу манагеров, которые резвятся таким образом, позволяя допускать критичные ошибки, чтобы потом человека наказать. Мол, я тебя научу, как нельзя делать.

Во-вторых, есть такая формула, которую рекомендует Радислав Гандапас: учить – лечить – мочить. Очень важно при подготовке сотрудника или менеджера не путать местами последовательность! Недоученные управленцы обычно делают так: в случае ошибки они сначала «мочат» человека: «Что ты наделал? Я тебе, говнюку, покажу!» Потом начинают «лечить» – воспитывать. А когда и это не помогает, догадываются, что надо было бы научить сначала, что нужно делать и как это будет оцениваться.

Последовательность должна быть только такой: сначала надо объяснить человеку, потом дать попробовать, если не получается – еще раз объяснить. Допустим, он уже знает правила, знает, чего от него ждут, у него есть ресурсы, время, но он ошибается. Говоришь: «Так, дружок, это была ошибка, мы ее фиксируем». Разбираешь с ним обстоятельства и даешь ему возможность попробовать еще раз.

Если и после всего этого второй, третий раз не получается, анализируешь причины и еще раз разбираешь, но уже пожестче. Если и дальше динамики нет, тогда нужно расставаться. Но на первом месте стоит учить. Учить-учить-учить! – это очень важно, и особенно во время испытательного срока.

Впрочем, сам по себе «срок» – три месяца это будет или полгода – для меня не имеет значения. То, что просто истекли отведенные три месяца, не может быть критерием. Все-таки в испытательном сроке главное – результат.

Часто менеджеры, которые только начинают работать, задают вопрос: «По каким критериям меня будут оценивать?» И правильно делают, что спрашивают. Я рекомендую использовать четыре параметра оценки работы начинающего (и не только) менеджера.

В первую очередь это, конечно, результат в абсолютном выражении. В клиентах, в деньгах, в коробках, в досках. В чем угодно. Речь идет о соотношении достигнутого результата с поставленной ранее задачей.

Способы его достижения. Сколько ресурсов вложено в этот результат? Корректны ли были эти способы? Сопоставимы ли они с ценностями организации? Например, мы не обманываем своих клиентов, это ценностный показатель. То есть нас должен устраивать способ, которым достигнут результат, клиенты должны быть довольны.

Микроклимат в коллективе. Назовем это «внутренней политикой» подразделения. Речь идет об уважении, доверии, желании людей ходить на работу, работать вместе. Деньги здесь ни при чем, должно быть что-то еще внутри, что удерживает людей под вашим руководством. Это важно, и создание этого микроклимата не их обязанность, а ваша внутренняя политика. Речь не о том, чтобы в угоду этому микроклимату покрывать недоработки подчиненных, речь о том, что людям должно хотеться работать вместе и вместе достигать результата.