К черту «бизнес как всегда» - Ричард Брэнсон

– К концу следующего года мы надеемся на Саммите по микрокредиту объявить, что пользователями микрокредита стали более ста миллионов людей во всем мире.

Далее он объяснил, как поначалу крошечные кредиты постепенно помогают решать людям насущные задачи: выстраивать маленький бизнес, улучшать жилищные условия, повышать уровень образования.

– Кстати, сейчас мы даем деньги в кредит нищим.

– Нищим? – Мсье Рибо приподнял бровь. – И как же они выплачивают взятый в банке кредит?

– Они используют деньги, как и положено предпринимателям. Сначала они входят в бизнес. Неважно, сколь он мал или незначителен, – но это уже начало. Бизнес растет, и вскоре они уже способны платить за комнату, они уже не живут на улице. Так они и становятся мелкими предпринимателями и предпринимательницами.

Профессор выразил уверенность в том, что нищета – результат неудачи жизненной стратегии, а не признак отсутствия способностей у этих людей.

– Я убежден, что мы можем создать мир, свободный от нищеты, если все мы поверим в это. И нищету в таком мире можно будет увидеть только в музее.

На присутствующих это произвело большое впечатление. А после этого Юнус спросил мсье Рибо, почему тот пригласил его на ланч.

Мсье Рибо вкратце рассказал о компании. «Данон» был основан в 1919 году, в качестве производителя йогурта, который потом продавали фармацевтическим компаниям для лечения кишечных заболеваний. Компания была небольшой и весьма специализированной. Затем они расширили бизнес на пищевые продукты, и компания расцвела. Когда Франк унаследовал фирму у своего отца, Антуана, в 1994 году, он сконцентрировал бизнес на производстве полезной и здоровой пищи – йогуртов «Данон», – избавившись от всего, что, по его мнению, мешало достижению главной цели.

Он всегда помнил слова отца, которые тот произнес на одной из конференций.

– Не может быть устойчивого экономического развития, – сказал Антуан Рибо, – если одновременно нет развития личности и человеческих ценностей.

Однако в то время, когда Франк стал президентом, ему стало казаться, что совет директоров тянет не в ту сторону. Прибыль всегда стояла на первом месте, а польза, устойчивое развитие и все прочее – в стороне.

Профессор Юнус начал понимать, почему все они собрались здесь.

Франк продолжал. Он объяснил, что йогурты «Данон» стали важным источником пищи во многих странах мира, включая развивающиеся.

– Но мы не просто хотим продавать наш продукт обеспеченным людям в этих странах. Мы хотим найти способ донести его до бедных. И мы надеемся, что вы поможете нам это сделать.

Профессор Юнус немедленно понял суть предложения. Обычно он долго возится с идеями и концепциями, но – как это было с 27 долларами тридцать лет назад – он мгновенно ухватился за представившуюся возможность. Он понятия не имел, что собирается сделать Франк Рибо или как далеко он пойдет, – но профессор Юнус не был простачком. За считаные минуты в парижском ресторане он создал модель, которой стоит следовать, – и новую фирму: «Грамин Данон».

Он предложил, что они вместе – «Грамин» и «Данон» – разработают пищевой продукт, вероятнее всего йогурт, в который будет добавляться больше питательных веществ. А продавать его будут женщины Бангладеш – от двери к двери, по чашке за раз и по цене в несколько центов. Таким образом, они вернут расходы, а голодные – особенно дети – будут накормлены. Юнус был уверен, что это всего лишь начало, что впереди их ждут недели, а то и годы дискуссий. А потом идея «сдуется», как это случалось с другими спонтанными идеями. Однако, к его удивлению, Франк Рибо просто сказал:

– Что ж, давайте начинать.

И они пожали друг другу руку.

Юнус был слегка ошеломлен. Рибо вообще понял, о чем шла речь? О том, что «Данон» обязуется создать новую организацию, фонды которой должны измеряться в миллионах евро? Причем организацию, которая не будет получать прибыль, но зато будет использовать все ресурсы «Данон»? Теперь настала очередь Юнуса притормозить, призадуматься, оговаривать детали – как будто для того, чтобы убедиться, что Рибо все понял и на все согласился.

Рибо внезапно встал:

– Профессор Юнус, вы ведь рассказывали, как давали женщинам деньги в кредит, просто пожимая руки? Без всякого контракта?

Профессор кивнул.

– Ну вот так же и мы с вами – пожимаем руки. Надеюсь, вы не дадите задний ход.

Когда Мухаммад закончил свой рассказ, я уже был на крючке. Франк Рибо был из тех, кто всегда пришелся бы мне по душе.

– Да, но вам удалось это сделать?

Конечно, я знал, что удалось, потому что «Грамин Данон» – успешный бизнес, особенно в том, что касается моделирования социального предпринимательства, но я хотел услышать детали. Я хотел знать, как они это сделали.

Мухаммад сказал, что все было не очень легко. «Данон» – огромная транснациональная корпорация с активами в 16 миллиардов долларов, с консервативным советом директоров и держателями акций, которые понимают только одно слово: прибыль. Как же Франку Рибо удалось обойти все рифы и убедить их продавать один из продуктов беднякам, не заботясь при этом о священной корове «прибыли»?

В тот же день у профессора Юнуса была еще одна встреча неподалеку от Парижа. По дороге туда – уже после ланча – он отправил Франку короткую записку по электронной почте – то, что он назвал «начистоту». В сумме записка звучала так: «Ты все еще уверен?»

– Абсолютно уверен, – ответил мсье Рибо. – Мы пожали руки. Договор в силе. Давай делать дело.

Рибо запустил свою организацию – и не просто запустил, но придал ей скорость турбореактивного двигателя. В тот же день профессор Юнус получил звонок из шанхайского офиса «Данон» от Эммануэля Фабера, главы всех операций «Данон» в Азии. Он был в восторге от проекта, жаждал встречи с профессором Юнусом, чтобы обсудить с ним детали. От себя Фабер добавил, что всегда трактовал бизнес как социальный двигатель, а потом попросил Юнуса, чтобы тот прислал ему свои идеи, чтобы компания могла начать работать с ними немедленно. И добавил:

– Мне всего сорок лет. Достаточно молод для того, чтобы менять мир!

– Я не мог поверить, – сказал Мухаммад, описывая весь калейдоскоп событий, – с какой скоростью они взялись за дело! Сам я все еще торчал во Франции, читая оговоренные лекции, а в это время в Азии начинался настоящий шторм: факсы, электронная почта, работа без конца… Невероятно. Мы создали нечто новое в этом мире: первый сознательно спроектированный транснациональный социальный бизнес!

«Бизнес как всегда» был перечеркнут новой революционной концепцией. Вместо огромных фабрик того типа, которые соответствовали международной модели «Данон», они разработали новую малую модель, которая соответствовала бы условиям Бангладеш. Страны с плохими дорогами и ненадежной подачей электроэнергии – это все не позволяло бы им замораживать большие партии продукта. Йогурт немедленно портится, если не охлажден достаточно быстро и не хранится при низкой температуре. Значит, все должно было работать в малых масштабах и при максимальных скоростях оборота готового продукта. Инженеры и разработчики, которые поначалу, кривясь, утверждали, что это физически невозможно, – не говоря уже о том, что это экономически самоубийственно, – постепенно влились в процесс и словно наполнились новой энергией, разрабатывая здания новых малых цехов. Что было особенно привлекательно в этом процессе, так это тот факт, что для него необходимо было большое количество молока. Но с годами женщины, бравшие кредиты в «Грамин», приобрели несколько коров. Они давно умели продавать молоко, переходя от порога к порогу, а в этом смысле продажа свежего йогурта ничем не отличалась. Торговый оборот был настолько быстрым, а количество йогурта столь небольшим, что продукт оставался бы свежим даже при температуре воздуха под плюс сорок по Цельсию.

За свою работу они получали 10 процентов комиссионных. Чтобы сделать йогурт более привлекательным в стране, где любовь к сладкому повсеместна, а также для того, чтобы «замаскировать» вкус добавляемых витаминов, в продукте появились патока и тростниковый сахар – и то и другое производилось на месте. Новый йогурт получил название «Шокти Дой», что означает «сильный как лев», с изображением мультяшного льва (что очень нравилось детям), а продавался он по цене 6 центов за стаканчик. По такой цене даже самые бедные семьи могли регулярно его покупать. Это позволяло разносчицам со временем купить еще несколько коров, несколько участков земли, да и вообще заработать деньги для своих семей. Будет больше образованных детей, будет построено больше домов, бедняки на ступеньку или две поднимутся по социальной лестнице. Сейчас йогурт продается в пластиковых стаканчиках, однако будущие планы предусматривают выпуск съедобной упаковки. Разработка стаканчика, сделанного из риса, который можно съесть вместе с йогуртом – как мы едим мороженое, – была бы дополнительным бонусом для экологии и желудка.