Интегрированный тайм-менеджмент - Прентис Стив

Пожар не должен повториться в том же месте. Как только неожиданный кризис преодолен, он становится частью коллективного опыта, событием, которое отныне можно планировать. На посткризисном совещании вы должны задать следующие вопросы (и ответить на них):

• Что вызвало данный кризис?

• Как мы с ним справились?

• Насколько успешно мы с ним справились?

• Что можно сделать, чтобы предотвратить подобные кризисы в будущем? Или:

• Велики ли шансы повторения подобного кризиса и как нам к нему подготовиться?

ПОЛНОЕ ФИАСКО!

Словом «фиаско» мы называем провал или неудачу, повторения которых нам бы совсем не хотелось.

Слово это итальянского происхождения и означает «бутылка». Когда в средневековой Италии стеклодув ошибался и портил хрупкую стеклянную фигурку, единственное, что можно было сделать, чтобы уменьшить потери, — это изменить форму изделия и продать как бутылку — fiasco.

ЕЩЕ НЕСКОЛЬКО СПОСОБОВ УСТАНОВЛЕНИЯ ПРИОРИТЕТОВ

Если стоящие перед вами противоречивые задачи прошли вышеописанную сортировку и все же установить приоритеты не удалось, сделайте следующее

В первую очередь справьтесь с мелкими делами. Возможно, какие-то мелочи мешают вашему обзору глобальных задач. В таком случае рассейте этот «туман», выполнив незначительные дела первыми. На этапе I-образного планирования внесите эти дела (и время, которое уйдет на их выполнение) в свой рабочий график. Не забывайте о необходимости иметь этот список перед глазами — на мониторе или на бумаге, но не в памяти.

Как вариант: в первую очередь выполните крупную задачу. Если в вашем характере сначала справляться с глобальными делами — так и поступите. И наслаждайтесь чувством выполненного долга.

Передайте полномочия выше. Многие считают, что перепоручение работы означает лишь взваливание ее на чужие плечи, однако поделившись с менеджером или клиентом, вы тем самым подключаете их к процессу принятия решения. Если на вашей ответственности оказались две задачи, равные по срочности и важности, и вы не можете самостоятельно решить, за какую из них браться в первую очередь, если вы рискуете навлечь неприятности на себя или на фирму в случае невыполнения какой-то из задач, то куда безопаснее и разумнее с вашей стороны будет подключить к решению вышестоящих лиц. А если, к примеру, вы работаете на двух людей, каждый из которых считает свое поручение наиболее важным, то, не посоветовавшись с каждым, вы рискуете попасть в тиски авторитетов, откуда победителем вам не выбраться. Конфликт задач от двух менеджеров следует разрешать втроем, включая вас.

Пригласить менеджеров поучаствовать в процессе сортировки — не значит жаловаться. Ваша встреча носит упреждающий характер, это совместная работа умов для достижения оптимального результата. Краткая встреча с шефами, во время которой все стороны уяснят, над чем вы работаете, а к чему приступите позже, гарантирует, что начальство не будет разочаровано в своих ожиданиях.

ТЕСТ SMARTS

Предлагаемый прием, взятый со страниц руководств по управлению проектами, помогает оценить, можете ли и должны ли вы выполнить поставленную перед вами задачу — или же для решения требуется больше информации. Оказавшись перед не совсем ясным проектом или задачей, обратитесь для начала к нижеописанному приему. Он также послужит подспорьем в консультациях (встречах) с вашим менеджером. SMARTS — английская аббревиатура, состоящая из первых букв следующих слов.

Конкретная. Насколько точна поставленная задача? Это одно определенное дело или комплекс подзадач? «Купи буханку черного хлеба» — задача конкретная. «В холодильнике пусто, зайди в магазин» — задача неконкретная.

Измеримая. Возможно ли измерить задачу? Как определить, что она выполнена? Когда следует приступать? Когда следует завершить? «Обновить дизайн веб-сайта фирмы» нельзя считать измеримой задачей — она слишком туманна. Завершится ли проект после полного обновления веб-сайта? Придется ли в дальнейшем производить обслуживание и корректировку сайта? Является ли этот проект самостоятельным или частью более крупного проекта? Чем определить параметры данной задачи?

Достижимая. Могу ли я выполнить эту задачу? Если вы поручите мне выложить пол в прихожей мраморными плитами, а я этому не обучен, то для меня эта задача невыполнима, сколько бы времени и денег мне ни предложили.

Реалистичная. Воспользовавшись тем же примером с мраморным полом, допустим, что я как раз нужный вам специалист. Если на выполнение задачи уйдет два дня, а иной работы на следующие два дня у меня нет, то я могу выполнить задачу. Если же у меня дел по горло и до конца будущей недели я даже до вашего дома не доберусь, то обещать выполнение данной задачи за два дня было бы не реалистично, несмотря на мое мастерство.

Ограниченная во времени. Сколько времени отводится на выполнение данной задачи, существуют ли график и предельный срок сдачи? Этот параметр напрямую связан с измеримостью, поскольку необходимо знать не только, как определить начало и конец проекта, но также и конкретные даты — начальную, конечную, промежуточной сдачи и т. д. В отсутствие четких сроков проект рискует выбиться из графика и пойти по критическому пути.

Завершенная. Перед кем следует отчитываться о работе? В чьей власти одобрение проекта и принятие его по завершении, к кому обращаться с вопросами и проблемами? На кого я работаю в данном проекте?

Тест SMARTS гарантирует, что перед тем как приступить к работе, вы получите ясное представление о ее масштабе и характере. Отступите на шаг назад, чтобы получить лучший обзор, и лишь затем двигайтесь дальше. SMARTS дает вам урок, как это сделать.

ВЫПОЛНЯЙТЕ ТОЛЬКО НУЖНУЮ РАБОТУ

Сортируя задачи по степени важности и очередности, помните, что не все из них вообще нужно делать. Мы по привычке заполняем наши дни делами разной значимости и отдачи — и рассчитываем к вечеру справиться со всеми, чтобы завтра начать все заново. В соответствии с принципом Парето 20 % дел принесет 80 % результата. Остальное — мелочи или задачи мнимой срочности. Имеет смысл определить, распланировать и сосредоточиться исключительно на результативных проектах, вместо того чтобы добавлять их к общей массе менее ценных задач. Ваша энергия не безгранична, и свои старания следует ценить. Силы, потраченные на многозадачность или несущественные дела, утеряны навсегда. Определите дело, важное для вас, и выполняйте его в первую очередь. Помните слова Конфуция: «Погнавшись за двумя зайцами, ни одного не поймаешь».

ГЛАВА 8.

ПЯТИДЕСЯТИМИНУТНОЕ СОВЕЩАНИЕ: ПРИУЧЕНИЕ В КОНФЕРЕНЦ-ЗАЛЕ 

 БЕСКОНЕЧНОЕ СОВЕЩАНИЕ

Майкл Дойл и Дэвид Штраус в своей классической книге «Как заставить совещания работать» (How to Make Meeting Work) подсчитали, что каждый рабочий день в Америке (в 1976 г.) происходило 11 млн совещаний. По современным данным, эта цифра достигает 25 млн в день [16]. Если средняя продолжительность совещания составляет полтора часа, а присутствуют на нем пять человек, то в целом это составит 1 87,5 млн человеко-часов в день.

Стоит ли удивляться, что множество людей считают совещание основным убийцей рабочего времени. Почему? Обвинения следующие:

• Совещаний слишком много.

• Они никогда не начинаются вовремя.

• Повестка слишком туманна.

• Они слишком долго длятся.

• На совещания приглашают не тех, кого нужно.

• Участники поднимают вопросы, не имеющие отношения к делу.

• Участники занимаются собственными делами.

• Итоги совещаний невразумительны, проблемы остаются нерешенными.

• Совещания слишком поздно заканчиваются.

Цель совещаний — согласование действий, обмен информацией, вдохновение команды, обсуждение идей и проблем и/или вынесение решения. Достигается ли эта цель? Иногда. Достигается ли она за короткое время? Нечасто.