Трансформация бизнеса. Построение эффективной компании - Андрей Парабеллум

2. Я разрабатываю техническое задание.

3. Клиент подписывает, что он согласен на это техническое задание и эти требования.

4. Клиент вносит предоплату за проект.

5. Я веду разработку.

6. Делаю тестирование выполненного модуля.

7. Высылаю модуль заказчику, и он его принимает.

8. Если он его не принимает, я исправляю ошибки, тестирую и снова высылаю заказчику (перехожу к п. 5).

9. Клиент принимает конечный продукт и подписывает документ о приемке.

10. Клиент переводит остаток денег на мой счет.

Это основной алгоритм, который вы можете описать на бумаге. В детали не вдаемся, иначе надолго застрянем.

Сейчас важно описать основные процессы производства: закупку (если нужно); само производство; упаковку, если вы пакуете; контроль качества – общий или на каждом уровне; доставку и постпродажный сервис. Это основные точки, которые есть в данном процессе.

Процесс продаж

Дальше описываем процесс продаж, разделив его на две части.

1.1. Процесс привлечения новых клиентов – это может быть маркетинг, различные виды рекламы, то есть лидген (lead generation).

1.2. Lead conversion – типичный процесс продаж.

В процессе лидгена ко мне приходят люди по рекомендациям (referrals), благодаря AdWords, Яндекс-директ, рекламе в газетах, флаерам в метро, моим публичным выступлениям и книгам, из очередного флешмоба (бесплатного тренинга).

Когда потенциальные клиенты пришли, я могу им продать двумя-тремя разными способами.

1. Они зашли на сайт и купили все сами.

2. Они позвонили, потому что у них есть вопросы, и я им продаю по телефону.

3. Они пришли ко мне в офис, и я им продаю вживую.

Теперь опишите процесс оплаты в каждом конкретном случае. Например, в первом случае у нас онлайн-оплата на сайте, во втором – электронными деньгами, третий – наличными ит. д.

Затем идет доставка, и вы отдельно описываете процесс дополнительных продаж. Некоторые модули могут повторяться (например, в продаже новым клиентам и уже существующим). Описывайте оба процесса по отдельности.

Весь вышеуказанный блок бизнес-процессов – это ваша работа с новыми клиентами. Плюс у вас должен быть отдельный листик «Работа с существующими клиентами».

Например, мой лидген для существующих клиентов: периодическая рассылка, блог в ЖЖ, прямая рассылка на e-mail, работа в Мастер-группе, ежемесячные встречи в Мастер-клубе, плюс они видят меня на тренингах и прочих выступлениях. Это внутренний лидген.

Если у вас сейчас чего-то нет в бизнесе – не пишите, как должно быть. Е1ишите как есть, иначе вы никогда не закончите этап описания. Для начала нужно обрисовать ситуацию на сегодняшний день.

Вспомогательные процессы

Теперь переходим к описанию вспомогательных процессов в вашей компании. Е1одскажу вам несколько вариантов.

1. Бухгалтерия.

2. Юридический отдел.

3. IT.

4. Что-то еще.

Даже если вы сам себе бухгалтер (юрист, IT и т. д.) или ваша компания предоставляет данные услуги, все равно опишите эти процессы как вспомогательные. В данной части мы имеем дело с внутренними процессами.

Например, у нас в бизнесе есть плотницкий отдел, который ответственен за печать дисков и книг, выпуск коробок, курьерскую и почтовую доставку, включая наложенные платежи, и т. п.

У вас может быть свой вспомогательный отдел или отделы. Если бизнес в зачаточном состоянии, обычно хватает трех: бухгалтерии, юридического отдела и IT. Также среди вспомогательных могут быть внутренняя курьерская служба, служба безопасности, HR и т. д.

Создав полный список вспомогательных отделов, подробно опишите функции каждого. Например, бухгалтерия выполняет следующие функции: налоговая отчетность, НДС, налоговая отчетность по доходам, ежемесячная отчетность по управлению компанией, приход-расход, начисление зарплаты и всех зарплатных отчислений и т. д.

Пример функций юридического отдела: внешние договоры с клиентами, договоры с партнерами, с поставщиками и вашими работниками, копирайт, авторское право и т. д. Чем у вас отдел занимается, то и прописывайте.

Так фиксируются функции каждого вспомогательного отдела с указанием всех возможных направлений работы.

Если сейчас нет каких-то отделов, имейте в виду, что в этой сфере у вас «дыра», которую нужно закрыть в будущем. Когда именно – решать вам.

Зачастую вспомогательные отделы идут вторым фоном. Потому что брать отдельного человека, например, в IT-отдел, когда нет продаж и нечего поддерживать, – маразм.

Сначала надо выстроить бизнес, а потом вспомогательные процессы. Однако зачастую юридические или бухгалтерские вопросы с налоговой нужно решить хоть как-то еще до того, как вы начали продажи.

Процессы управления компанией

Обозначьте процессы управления каждым отделом.

Управление состоит из трех элементов.

1. Контроль качества.

Качество производства, закупки, финансирования, бухгалтерии, IT, юридического отдела и т. д.

2. Планирование и систематизация.

То есть принятие решения о том, как все это будет работать в будущем.

3. Управление людьми.

Если у вас что-то делают фрилансеры, как вы ими управляете?

Если никак не управляете, так и пишите. Это «дыра», которую необходимо закрыть.

В любом случае эти три фактора должны быть учтены в каждом процессе вашей компании: контроль качества, планирование и выполнение задач чужими руками, то есть контроль исполнителей.

Типовые документы

И последняя задача в данной части, которую вам необходимо решить, – собрать все типовые документы, которые вы используете в компании. Если вы ничего не используете – это повод задуматься, какие документы нужны.

К типовым относятся: шаблоны, чек-листы, счета-фактуры, прайс-листы, каталоги и т. п.

Для каждого процесса вашего бизнеса надо определить, какие типовые документы должны сопутствовать каждому вашему шагу. В идеале каждому шагу должен соответствовать хотя бы один типовой документ.

Если вы дошли до этой точки, вы уже на 90 % впереди своих конкурентов. Больше 90 % бизнесов, которые «благополучно» развиваются, до конца не понимают свою работающую структуру.

Именно поэтому, если что-то случается с одним из менеджеров или исполнителей, владельцы хаотично пытаются найти нового человека, чтобы он построил новые процессы с новыми документами так, как ему было привычно на прошлой работе.

Необходимо, чтобы сотрудник вписался в вашу систему. При ее отсутствии человеку некуда вписываться. Соответственно, при замене ключевого работника в компании неминуем хаос.

Интеллектуальные карты