Жесткие переговоры - Дмитрий Коткин

Требования квартиранта поначалу вовсе не принимались магазином во внимание. Но квартирант пошёл дальше и обратился в СЭС, которая, при проверке сделала вывод, что действительно при работе кондиционера наблюдается превышение допустимости шумовых характеристик.

Представитель магазина обращается в фирму, поставившую кондиционер, с вопросом, почему та продала кондиционер, который не соответствует стандартам?

Директор фирмы объяснил представителю магазина, что договор с магазином уже юридически закончился, и оборудование снято с гарантии. А одной из причин создавшейся ситуации назвал износ основных узлов кондиционера.

Роли и интересы:

Представитель магазина, женщина 37 лет, хочет добиться замены кондиционера за счёт фирмы-установщика, не портить отношения с жильцами дома.

Директор фирмы, молодой человек 28 лет, не хочет нести никакого рода ответственность, все претензии считает вздорными.

Глава 5

Стратагема или Ключевая идея переговоров

Стратагемы подобны невидимым ножам, которые спрятаны в человеческом мозгу и сверкают, только когда их вздумаешь применить. Тот, кто умеет применять стратагемы, всегда удержит инициативу в своих руках. «Хитрость в бою – 36 стратагем» (Тайбэй, 1985)

Итак, мы оценили себя и противника, прикинули наши возможности, четко сформулировали свою цель в переговорах и поняли, как это работает на удовлетворение наших интересов. Все-е-е?!

Конечно, нет. Мы не сформулировали самое важное – ключевую стратегическую идею, которая отвечает на простой вопрос: «Почему оппонент должен согласиться на наши условия?».

Стратагема (греч. отрат^у^Ца – военная хитрость) – хитроумный план, оригинальный путь к достижению военных, гражданских, политических, экономических или личных целей.

Под стратегическую идею – стратагему – мы разрабатываем план действий, комплекс провокаций, которые позволят нам добиться поставленной цели. Правильная стратагема формулируется в одно предложение. (Все гениальное лаконично. Именно поэтому эта глава самая короткая в книге) Если Вы этого сделать не можете, значит, у Вас нет понимания, как эффективно провести данные переговоры, вокруг чего вы будете выстраивать свое поведение, аргументацию.

Пример: нужно убедить сержанта ДПС, задержавшего Вас за превышение скорости, отпустить Вас. Как Вы это будете делать?

Стратагема № 1 – намекнуть, что обладаешь влиятельными связями в милицейских кругах, в надежде на то, что сержант испугается и отпустит.

Стратагема № 2 – сказать, что торопишься на выпускной вечер своего ребенка, и сержант, как настоящий отец, должен понять Вашу нетерпеливость. (Стратагема не сработает, если сержант только планирует стать отцом и собственного опыта отцовства пока не имеет, он просто не поймет Вашу стратагему.)

Стратагема № 3 – потребовать от сержанта сопроводить Вас до главного управления ФСБ с мигалкой и на максимальной скорости, так как Вы агент под прикрытием и имеете важную информацию об инопланетном вторжении, без этой информации мир погибнет. (Особенно хорошо эта стратагема работает, если Вы лысый и снимались во всех частях «Крепкого орешка»).

Стратагема № 4 – запутать сержанта так, чтобы он сам захотел, чтобы Вы быстрее уехали. И здесь пойдут в ход различные трансовые техники, манипуляции, напор и т. д. Хороший переговорщик имеет в запасе несколько стратагем, под каждую из которых готовит аргументы. И если не срабатывает одна стратагема, то он переходит к реализации второй. По наблюдениям специалистов в области ведения переговоров, больше 2–3 стратегий за время ведения любых переговоров (длятся они 10 минут или 1 год) проиграть не получится.

Ну и как обещали – ответ на задачу про кондиционер из 4-й главы.

С точки зрения векторов силы, стартовые позиции директора магазина – абсолютно проигрышные, даже преимущество в возрасте не позволит переломить ситуацию в свою сторону. Неужели ситуация безнадежна? Конечно же, нет! Если ты не можешь победить противника, постарайся или найти дополнительный рычаг давления или объединиться с ним.

В реальности директор магазина предложила директору фирмы-поставщика довести ситуацию до производителя, что бы выторговать дополнительные скидки для продавца и новые кондиционер для себя. По сути дела используется базовый принцип Гарвардской модели ведения переговоров – «Концентрируйся на интересах, а не позициях». Опять же, давление двух сторон, всегда больше чем одной.

Прочитайте кейс. Представьте себя на месте руководителя дизайнерской компании. Предложите три свои стратагемы к следующей переговорной ситуации.

СИТУАЦИЯ «ВИЗИТКИ»:

Руководителю дизайнерской фирмы позвонил клиент (сеть саун), с которым сложились тёплые партнёрские отношения, и попросил выручить его. Из его слов стало ясно, что к ним должна прийти проверка из головного офиса, и надо срочно изменить ряд деталей в дизайне нескольких, уже сделанных ранее, визиток. (Визитки предназначены для размещения в местах скопления людей и являются частью рекламной компании). Руководитель дизайнерской фирмы, подумав, что это займёт минут 20–30, пообещал, что позвонит своему новому дизайнеру и предупредит о срочной работе. На вопрос, сколько это будет стоить, руководитель сказал, что не сколько.

Позвонив в конце рабочего дня в контору, руководитель дизайнерской фирмы спросил у дизайнера, что он сделал сегодня за день, удалось ли закончить работу по ключевому проекту для западной компании. На что дизайнер ответил, что только закончил срочную работу по визиткам для саун, о которой руководитель его предупреждал утром. Выяснилось, что когда клиент приехал в контору, ему уже надо было переделать не «несколько», а целых 12 визиток, при этом придирался к дизайну и все время вносил коррективы, так что все это заняло не 20–30 минут, а целый рабочий день.

(Когда руководитель дизайнерской фирмы звонил своему работнику, он не сказал ни о количестве этикеток, которые надо переделать, ни о том, в какой мере надо учитывать все пожелания клиента, а сказал просто, что «надо помочь».)

РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ СТОРОН:

1. Руководитель – получить компенсацию с клиента за прошедший рабочий день, выполненную работу, в размере -100 у.е. Отстроить отношения с клиентом так, что бы подобные ситуации (а они были и раньше) – не повторялись в будущем.