Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров - Джейна Мэтьюз

– создать имидж прогрессивно мыслящей компании и сотрудников.

Для достижения этих новых целей могут понадобиться такие стратегии:

– разработка новой продукции;

– стратегические союзы;

– поглощения или слияния;

– выделение филиала в отдельную компанию (даже если к ней перейдет часть клиентов вашего основного направления);

– значительное финансирование с помощью IPO и (или) партнерства с другими корпорациями.

Любая из этих новых стратегий потребует радикальных изменений в методах работы. В то же время компания должна решать ряд проблем, из-за которых могут возникнуть значительные потрясения. К таким проблемам можно отнести возросшие требования клиентов, новые угрозы со стороны конкурентов, изменения в технологиях, давление со стороны инвесторов и, возможно, снижение эффективности внутренней инфраструктуры. Так как количество сотрудников все время растет, команде менеджеров может быть трудно отслеживать работу всех частей компании. Вы как СЕО должны сосредоточиться на разработке и внедрении новых организационных стратегий, которые позволят всем работать согласованно.

Чтобы оставаться в авангарде отрасли и достичь постоянного роста, вы с командой менеджеров должны смягчить эти потрясения, начав мыслить по-новому. Вам следует принципиально преобразовать работу компании, а для этого определить новое видение, решить, что надо изменить для его достижения, и создать новую формулу успеха (см. иллюстрацию ниже).

Этот период – решающий поворотный момент для компании и для вас как лидера. Многие компании не выдерживают свойственных этому этапу потрясений, так как предприниматели слишком долго держатся за старые методы работы, не понимая, что теперь они неэффективны. Чем инициативнее вы будете действовать как лидер требуемых преобразований, тем безболезненнее пройдет ваш рост. Ключ к успеху – провести изменения как можно раньше.

В дополнение к этим начальным преобразованиям этап постоянного роста требует регулярных преобразований (с частотой раз в один-три года), чтобы использовать возникающие возможности и оставаться лидером отрасли.

Выйдя на этап постоянного роста, вы опять почувствуете множество сигналов-предупреждений о том, что вам как лидеру опять нужно менять свою роль. Переход на этот этап можно сравнить с полетом через грозовые тучи: самолет начинает трясти еще тогда, когда вы успешно набираете высоту на этапе быстрого роста. Вот некоторые сигналы, предупреждающие о том, что вы переходите на этап постоянного роста.

– Вам нужно проводить основную часть времени вне компании, налаживая внешние связи, находя стратегических партнеров, представляя компанию, общаясь с аналитиками и выступая, чтобы собрать нужные средства. Но вы не знаете, справится ли команда менеджеров с управлением компанией, если вы будете долго отсутствовать.

– Вы раздосадованы тем, что никто не разделяет вашего стремления действовать немедленно. Вы видите множество изменений во внешних условиях и возникающие в этой связи проблемы и возможности. Но никто, кроме вас, не видит картину в целом, все сосредоточены на происходящем здесь и сейчас.

– Вы наняли так много новых людей, что организация стала неповоротливой. Вы хотите провести реорганизацию, но не уверены, что сработает лучше всего.

– Сотрудники разочаровываются и задают элементарные вопросы, например: «А к чему мы вообще стремимся?» Вы слышите от них жалобу: правая рука не знает, что делает левая.

– Ваша роль как СЕО постоянно расширяется, и вы чувствуете, что не уделяете должного внимания всем ее аспектам: от вас зависит слишком много людей и решений, а сосредоточиться некогда. Вы спрашиваете себя, не пора ли нанять директора по операционным вопросам.

– Вас выводит из себя как минимум один участник команды менеджеров.

– Вы считаете, что постоянно разъясняете свои действия, но люди никак вас не поймут. Менеджеры жалуются на процесс принятия решений и говорят, что решения непонятны.

– Ваши люди чувствуют, что не обладают достаточной свободой, так как вы слишком их контролируете; но сами вы не считаете себя излишне придирчивым.

– Вы видите новые стратегические возможности максимизации роста, но для них требуются большие изменения, а вы не хотите, чтобы вас считали «сумасшедшим реформатором», которому не хватает сосредоточенности. Вы боитесь, что в компании воцарится хаос.

– Вы серьезно обдумываете IPO или крупное поглощение, но вас беспокоят последствия этих шагов для культуры компании.

– Вы хотите, несмотря на рост, сохранить предпринимательскую культуру, характерную для небольших фирм, но это кажется невозможным. Люди уже не придерживаются ценностей, которые разделяли все сотрудники, когда компания была меньше.

– Вас беспокоит возможный уход надежных людей, которых вы хотите удержать.

– Не успеваете вы разделаться с одной проблемой, как возникает другая, не менее сложная и серьезная, и вам трудно заручиться помощью сотрудников при их решении.

«За последние пару лет мы приобрели три-четыре компании – небольшие организации и фирмы в области технологий. С малыми компаниями все было легко: мы поглотили их без проблем. Но в прошлом году мы приобрели крупную компанию, и „переварить“ ее оказалось непросто. Ее поглощение ускорило внутренние преобразования, которые мы намеревались провести; но вряд ли мы осознавали, насколько масштабной и трудной окажется эта задача».

«Я всегда считал, что мне под силу управлять любой компанией; но, когда мы значительно выросли, я перестал получать удовольствие от этого процесса. Я целыми днями посещал клиентов, потому что мне это нравилось, но от этого страдало планирование. Я не понимал, какие изменения нужно провести. Чуть не потеряв компанию, я осознал, что проблема во мне. Пришлось пойти на радикальные изменения в своем стиле работы».

«Когда наша компания была небольшой, я рассматривал все планы по всем направлениям работы и следил, чтобы они не противоречили друг другу. Когда число сотрудников достигло ста, это стало слишком трудно делать, и я попросил команду высших руководителей рассматривать все планы и обеспечивать их эффективное воплощение. Когда количество сотрудников выросло до 150, стало невозможно отслеживать всю работу. Мы проводили встречи на целый день, чтобы рассмотреть все планы, и обнаруживали, что из каждых десяти человек в команде менеджеров лишь двое понимали любую из частей плана, а у остальных восьми не хватало на это знаний. Я не мог ничего с этим поделать, так как сам поверхностно разбирался в разных направлениях нашей работы. У меня возникло чувство, что компания выходит из-под контроля. Тогда мы разработали новый стиль работы: отказались от иерархии, четко определили каждое направление бизнеса – техническую поддержку, продажи, HR, содержание офиса, маркетинг – и назначили для каждого из них отдельный консультативный совет. Каждое направление отвечает за собственный план и обязано проводить ежеквартальные встречи, чтобы измерить ход работы и отчитаться по нему. Такой стиль работы оказался очень эффективным».