Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии - Эли Шрагенхайм

Бывает и так, что производство одной модели расширяется за счет снижения объемов выпуска другой, поскольку при существующих мощностях невозможно производить обе лампы в нужных объемах одновременно и приходится чем–то жертвовать. Но такое в организациях случается, только когда существует некое внутреннее ограничение. Это может произойти с Let There Be Light в ближайшем будущем, но в данный момент производство всех моделей прибыльно.

Есть две причины низкого уровня прибыльности работы Let There Be Light, и обе они кроются в принципиальной ошибке руководства. Согласно принятому здесь подходу, менеджеры стремятся добиться максимальной эффективности работы отдельных независимых частей компании, веря, что общий успех достигается только таким образом. Если осознать принцип взаимосвязи всех элементов системы, станет очевидной природа всех проблем Let There Be Light. У хорошего руководителя есть лишь один эффективный способ управлять системой и получать стабильно хорошие результаты: необходимо поддерживать определенный уровень гибкости большинства ресурсов. Поэтому создание резервов мощностей — это не излишние затраты, а жизненная необходимость.

Что же следует предпринять менеджерам Let There Be Light? Во–первых, осознать важность и сущность принципа подчинения работ нуждам ограничения. Тогда сразу же станет очевидной необходимость изменения всех правил построения производственного процесса. Такие процедуры должны создаваться с ориентацией на рынок как главное ограничение системы, по крайней мере в ближайшей перспективе. А для того, чтобы подчинить работу системы требованиям рынка, необходимо: во–первых, планировать выпуск продукции только на основе полученных заказов; во–вторых, для сокращения времени производства уменьшить размеры партий. Сокращение партии вызовет увеличение числа переналадок линии, но это нестрашно, пока не исчерпаны резервные мощности и система способна быстро реагировать на запросы рынка. Можно разработать и другие меры, основываясь на методологии «барабан–буфер–веревка». Это методика планирования производства, подробно описанная в литературе по ТОС (см. список рекомендованных работ в конце книги).

Совершенно очевидно, что, пока не произойдет подобных кардинальных изменений в работе компании, нельзя соглашаться на сотрудничество с французскими партнерами. Так как нарушение договоренностей в этом случае грозит очень большими неприятностями в будущем.

Конечно, прежде чем проводить преобразования, нужно досконально разобраться, что к чему. До сих пор не шла речь о методах оценки работы процессов. Если таковые и имеются, то наверняка они ориентированы лишь на оценку «эффективности» отдельных сотрудников. Поэтому и в данной сфере необходимы изменения, причем основанные на понимании сути того, что предстоит сделать, и при полной поддержке руководства.

Когда производственные процессы стабилизируются, начнется вторая фаза процесса преобразований. Сразу захочется увеличить объем продаж. Но здесь нужно остерегаться двух ловушек. Может проявиться внутреннее ограничение, поэтому необходимо внедрить эффективный контроль производственных процессов, чтобы вовремя обнаружить появление узкого места. Когда компания встает на путь расширения рынка продаж, браться сразу за все многообещающие проекты очень рискованно. Система контроля призвана выявить момент, когда один из производственных узлов начинает работать на пределе мощности. И в данном случае мало просто высчитать уровень средней производственной мощности, хотя это и может быть полезно в качестве приблизительного ориентира. Опираться нужно на стабильный процесс планирования. Здесь обязательно нужно применить методологию контроля производства и синхронизации процессов «барабанбуфер–веревка», описанную в различных книгах, посвященных теории ограничений.

Чтобы не попасться во вторую ловушку, следует также заранее продумать, какой элемент производственной цепи, вероятнее всего, станет следующим ограничением. И лишь рассмотрев оба вопроса, имеет смысл принимать решение о возможности увеличения продаж. В нашей ситуации следующим ограничением может стать печь для обжига. Это лишь предположение, которое следует тщательно проверить. Но, скорее всего, так оно и будет, так как очень много времени занимает обжиг одной партии изделий. А поскольку мы склоняемся к тому, чтобы уменьшить размер партий и запускать печь, даже если она и не заполнена полностью, то эта производственная операция вполне может стать ограничением. Как только это произойдет необходимо будет снова перестроить весь производственный процесс так, чтобы иметь возможность полностью загружать печь, и при этом желательно управлять производственными партиями именно с учетом пропускной способности данной операции.

Физическое ограничение по мощности, подобное печи для обжига, обязательно возникнет в недалеком будущем. Хотя, к примеру, печь вряд ли будет долго сдерживать работу системы, особенно такой крупной, как Let The Be Light. Обычно на снятие подобного типа ограничений требуется не очень много средств. И расширение пропускной способности недорогого ресурса — очень выгодный вариант развития событий поскольку потенциально возможный уровень производительности по денежному потоку при этом обычно намного превышает объем необходимых вложений.

Работая над стратегическим планированием организации, необходимо также продумать, в какие ограничения ожидают систему в долгосрочной перспективе–В Let There Be Light есть один–единственный в своем роде, незаменимый ресурс — это дизайнерский талант Эрика. Он создает новые уникальные вещи, за которые люди готовы платить большие деньги. Вывод следующий: нужно искать рынки сбыта, где ъудожественные работы Эрика будут пользоваться максимальгым спросом. Необходимо особое чутье, видение, чтобы использовать уникальные характеристики системы в качестве основного управуляемого ограничения и, соответственно, суметь подчинить работу всей системы его ритмам.

Рассуждаем о ситуации по методу ТОС

Все, что мы говорили до сих пор, было основано исключительно на базовых понятиях теории ограничений, типовых вопросах, используемых практиками ТОС при анализе ситуации, и на обычной интуиции. Теперь же мы попытаемся оценить свои догадки при помощи логических инструментов ТОС так же, как мы это делали при анализе ситуации с G–Roy Hotel. На рис. 3.1 дан набросок текущей ситуации в компании Let There Be Light.

В первую очередь набросаем возможные ответы на вопрос «Что мешает организации делать больше денег?» и изобразим их на схеме. Это всего лишь набросок. Мы еще не исследовали нюансы причинно–следственных отношений между элементами первого

Рис. 3.1. Возможные причины низкой результативности

ряда, и вполне возможно, что некоторые предложенные на нашем рисунке связи можно оспорить и не все они одинаково значимы и важны для анализа. Пока ясно одно: чего–то не хватает, чтобы логически объяснить негативное явление верхнего уровня «…не удается делать больше денег». В любом случае первоначальное графическое изложение материала очень удобно для дальнейшего более тщательного анализа логических цепочек.

При внимательном рассмотрении можно предположить, что только два блока существенно влияют на текущую ситуацию в компании (являются причинами всех бед). Похоже, дело вовсе не в несоблюдении сроков, длительности реализации заказов или качестве продукции. Все это, скорее всего, побочный эффект воздействия каких–то иных, более весомых факторов. На рис. 3.2 дана

Рис. 3.2. Текущая ситуация: крупный план

вторая, все еще весьма приблизительная версия логического построения, но общая картина и истинные причины неудач начинают проявляться.

Но и эта схема еще не окончательный вариант, а лишь промежуточный этап рассуждений, фиксация основных идей на бумаге для дальнейшего анализа. Мой личный опыт показывает, что иногда бывает очень полезно использовать подобные грубые наброски, логические модели, которые изначально содержат не всю имеющуюся информацию и, может, даже являются в некоторой степени неточными, но зато имеют преимущество наглядности и простоты изложения логики происходящего.

Чтобы найти настоящую ключевую проблему, очень важно изложить все рассуждения в письменном (графическом) виде, чтобы можно было тщательно проанализировать ход мыслей.

В данном случае явно что–то не так с утверждением у основания диаграммы. Почему–то нам кажется, что высокая стоимость производства и вынужденное уменьшение ассортимента связаны с трудоемкостью процесса (ручная работа, длительные переналадки линии, нестандартная технология изготовления). Но, помимо всего изложенного, мы помним, что ключевая проблема компании Let There Be Light скрывается где–то в образе мыслей, в управленческой парадигме менеджеров. Именно здесь следует начинать преобразования, иначе кардинальных улучшений не произойдет. Итак, нужно искать ошибки в исходных установках руководства, которые мешают компании двигаться к цели быстрее. Несмотря на то что каждая система имеет хотя бы одно ограничение, нам важно найти способы использовать его для управления организацией, расширить сдерживающие мощности с точки зрения производительности, подчинить процессы компании ритмам ограничения, улучшив тем самым итоговые показатели всей организации. Для этого нужно преодолеть некоторые предубеждения, выявить не замеченные ранее моменты в работе компании, которые не позволяли увидеть стройную картину причин и следствий в системе.