Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы - Елизавета Баженова

Мастер не знал, что сказать, он позвал директора. Директор тоже не знал, что сказать. Он распорядился отметить нам школьную практику, заплатить за неделю вперед (столько должна была еще продолжаться эта практика) из расчета выполненной нормы и отправил всех на каникулы. Он отлично понимал, что детей невозможно заставить выполнять бессмысленную работу, то есть понимал всю правду необходимой мотивированности любого труда. Только вот другой работы для школьников у него не было.

Годом позже мы оказались на другом заводе, тоже на практике. И столкнулись там с аналогичным по своей бессмысленности трудом. Но теперь уже в отходы шли наши опыты по сборке каких-то деталей. Сначала мы очень гордились, что нам доверили припаивать проводки, но когда выяснилось, что проводки мы припаиваем к бракованным заготовкам… Да, мы позвали нашего наставника, тот – начальника цеха, но никто перед нами даже оправдываться не стал: на класс просто наложили взыскания, то есть лишили заработанных на негодных проводках денег и пригрозили «двойками» за практику. Все оставшиеся дни мы предпочитали бессмысленному труду ничегонеделание. А ведь первую неделю старались изо всех сил. Вот оно – отсутствие мотивации. И никакие угрозы еще больше осложнить нашу практику не подействовали.

Конечно, в реально действующей фирме трудно представить подобную ситуацию, когда результат работы обречен на уничтожение. Но это вовсе не означает, что любой труд имеет мотивацию. Например, если предприятие выпускает неконкурентный товар, если этим товаром забиты склады и работники в курсе этих дел, то ожидать от них уважения к себе бессмысленно. Потому как их работа тоже лишена смысла, то есть не мотивирована.

Чаще, конечно, труд не бессмысленный, но достаточной мотивации для его выполнения не имеется.

Что же рассматривается как достаточная мотивация для выполнения человеком работы?

На первом месте, конечно, стоит материальный стимул. Он не основной, но ведущий. Один предприниматель, который, несмотря на свой дремучий ум, «шарил» по некоторым специальным сайтам, почерпнул оттуда наивное убеждение, что материальный стимул не столь важен. Он был убежден, что «мотивировать» можно чем угодно, только не рублем. Вроде бы «рублем» даже как-то некрасиво.

Увы! Это главнейшая и глупейшая ошибка. Ряд специальностей можно мотивировать только рублем, потому что на эти должности уважающий себя человек не пойдет. И не нужно выдумывать мотивацию для, например, уборщика территории. Единственное, чем можно привлечь человека на такую работу, – хорошая оплата труда и свободный график. И не занимайтесь глупостями: не ищите уборщика, который будет любить свою профессию или испытывать трепетное отношение к вашей фирме. Этого в принципе невозможно представить.

Платите хорошо, платите вовремя, не заставляйте уборщика «отбывать» нормативное время – и с текучестью уборщиков будет у вас покончено. Аесли ваш неквалифицированный персонал видит, что соседи платят больше и не требуют отсиживать без дела восьмичасовой день, то, вне всякого сомнения, они зададут свой вопрос из серии «про коробки и бульдозер». Для примера расскажу такую вот историю.

В одной фирме в обязанности уборщицы входило ежечасное мытье лестницы, и даже не лестницы, а некоторых площадок на первом, третьем и пятом этажах, поскольку там самоорганизовались «курилки». Поскольку директор курение считал напрасной тратой здоровья и времени, а его работники без курения работы не представляли, между ними шла тихая война. Эта война больше всего отразилась на судьбе уборщиц: они обязаны были драить лестничные площадки, чтобы директору на глаза не попалось ни единого окурка.

Пепельницы, которые народ заботливо поставил, по директорскому приказу были изъяты и уничтожены. Вот и приходилось уборщицам каждый час плестись на лестницу с ведром и шваброй. Из-за этого у них сложился восьмичасовой рабочий день, когда бы вполне хватило уборки утром и вечером. И разумеется, на этой должности никто долго не держался: попробуйте сами целый день мыть лестницу, зная, что через десять минут она снова превратится в одну большую пепельницу!

Как-то в уборщики был нанят немолодой мужчина. И вот его первый день на трудовом посту. Кадровичка ведет мужчину и предъявляет фронт работ. Доходят они до пресловутой лестницы. Кадровичка начинает вещать о необходимости ежечасной уборки этого помещения, а мужчина вдруг опускается на корточки и начинает собирать окурки в кучу, что-то бормоча под нос.

– Не руками, не руками, – говорит кадровичка, – шваброй в ведро, и мыть, мыть, мыть!

– Любезнейшая, – отвечает ей уборщик, – если исходить из логики, так коэффициент полезности слишком низок. Подсчитайте сами: за один час на каждой площадке набегает от 60 до 340 окурков с соответствующим выбросом серого пепла, за восемь часов набежит от 480 до 2720 окурков с соответствующим выбросом серого пепла, за неделю – от 2400 до 136 00 окурков с соответствующим выбросом серого пепла, за месяц…

– Ты уборщик, – багровеет кадровичка, – а не математик!

– В прежней жизни, – пожав плечами, отвечает мужчина, – как раз математик, так вот.

Кадровичка разражается гневной тирадой, что в гробу она таких математиков видела, как ей на плечо ложится директорская рука.

– Вы считаете, – удивленно спрашивает директор, – что курить все равно не бросят?

– Никоим образом, – говорит новый уборщик, – а потеря целесообразности неприемлемая. Поставьте лучше большие пепельницы, и не нужно будет эту лестницу постоянно убирать. Двух раз в день будет достаточно. Иначе у вас ни один уборщик не приживется, ведь он большую часть времени тратит на вашу лестницу. Я не приживусь, я бессмысленного труда не выношу.

Бывшего математика из уборщиков директор отправил в отдел, занятый эффективностью производства, а лестницу оснастили пепельницами. На этом текучесть уборщиц внезапно прекратилась.

Поскольку ниже уборщицы должностей вроде как уже не существует, текучесть этих кадров сразу показывает, как обстоят дела в коллективе. Из хорошего коллектива или от хорошей зарплаты уборщицы не бегут. Труд более квалифицированного персонала мотивируется не только рублем, но рубль-то все равно будет определяющим. Если в вашей фирме зарплата сотрудников на аналогичных должностях вдвое ниже, чем у соседей, то вполне очевидно, что к вам:

а) попадут те, кто не попал к конкурентам;

б) сотрудники не будут выкладываться, поскольку как ни выкладывайся, все равно выше назначенного оклада не прыгнешь;

в) многим придется подрабатывать, чтобы не голодать.