Организация работы территориального отдела судебных приставов по линии исполнительного производства. Краткое практическое пособие - Алексей Шарон

Научная обоснованность показателя «норма управляемости» хорошо видна на примере построения структур военных подразделений. Одно отделение состоит из семи человек и возглавляется командиром отделения, взвод состоит из 3—4 отделений и возглавляется командиром взвода, имеющим несколько заместителей.

В том случае, если отдел судебных приставов состоит из большого количества судебных приставов-исполнителей и старший судебный пристав не имеет заместителей, рекомендуется разбить судебных приставов-исполнителей на группы, состоящие из 4—5 человек, и подчинить себе непосредственно старших групп.

При выборе старших групп необходимо отбирать лиц, являющихся признанными лидерами с организаторскими способностями, и стимулировать их деятельность как материально, так и всеми другими доступными способами (например, возможность карьерного роста, объяснить о ценности приобретения управленческих навыков и. т. д.).

Дополнительным достоинством создания групп является возможность сравнивать их деятельность, инициировать соревнования между ними, тем самым повышать мотивацию деятельности сотрудников духом конкурентной и честной борьбы за звание быть лучшим. Соревнование и сопутствующий ему азарт улучшит внутренний климат в отделе, что, несомненно, положительно отразится на показателях отдела в целом.

Формирование групп лучше всего осуществить на основе психологической совместимости сотрудников.

Так что же такое делегирование? Делегирование1 – это передача выполнения определенной функции руководителем подчиненному для исполнения, с обязательным последующим контролем со стороны руководителя.

Например, начальник отдела – старший судебный пристав делегирует (передает) организацию работы с арестованным имуществом своему заместителю, оставляя за собой контроль за данным направлением.

В связи с тем, что у начальника-отдела старшего судебного пристава высокая служебная нагрузка, ему необходимо делегировать максимальное количество функций, оставив за собой контроль за исполнением.

Так, например, организацию работы в части контроля за сроками можно делегировать делопроизводителю, регламентировав его деятельность точной инструкцией (например, за два дня до истечения срока напоминать судебному приставу-исполнителю о необходимости дачи ответа на обращение, в случае неисполнения за один день до истечения срока докладывать старшему судебному приставу). Таким образом, начальник отдела должен тщательно продумать эффективную и действенную систему делегирования.

Рекомендуется изучить деятельность успешных подразделений, и с учетом специфики своего отдела разработать собственную систему делегирования. Каждый раз, получив новую постоянную задачу, начальник отдела должен задать себе вопрос:

«А кто будет исполнять эту задачу в отделе?». В противном случае начальник отдела будет «заваливаться» текущей работой, и не сможет организовывать и контролировать деятельность своего отдела.

Существуют четыре уровня делегирования, с учетом которых должен действовать начальник отдела – старший судебный пристав:

«Новичок»

Перед подчиненным ставится задача, четко определяются пути ее решения, этапы выполнения и результаты каждого этапа. Необходим постоянный контроль всего процесса выполнения.

Ответственность за результат – полностью на руководителе;

«Исполнитель»

Перед подчиненным ставится задача, четко определяются пути ее решения, этапы выполнения и результаты каждого этапа. Контроль осуществляется поэтапно: 1 этап – понимание назначенного сотрудником, далее – контроль со стороны начальника по этапам выполнения. Генеральная ответственность – на руководителе. Ответственность за результаты этапов – частично на исполнителе;

«Опытный сотрудник»

Ставится задача, пути ее решения, этапы выполнения и результаты каждого этапа определяются совместно. Контроль осуществляется в основном по инициативе

1 от лат. de lego – поручать, возлагать.

подчиненного. Ответственность за конечный результат распределена между руководителем и подчиненным.

«Партнер»

Ставится задача в виде формулировки необходимого результата. Пути ее решения, этапы выполнения возлагаются полностью на подчиненного. Контроль процесса выполнения отсутствует. Ответственность за выполнение в основном – на подчиненном. Однако, во всех случаях необходимо помнить и понимать, что генеральную ответственность всегда несет руководитель.

Оптимальный уровень делегирования определяют два фактора:

Личностные характеристики человека.

Уровень его профессиональной компетентности в данном вопросе.

В условиях территориального отдела судебных приставов оптимальным является уровень делегирования – исполнитель, для опытных заместителей начальников отдела – опытный сотрудник. Уровень «партнер» применяется, как правило, для топ – менеджеров (в Управлении должность заместителя руководителя Управления). Для сотрудников, имеющих небольшой стаж работы (до 6 мес.) необходимо применять уровень делегирования новичок и исполнитель.

Разработку системы делегирования в отделе следует начать со следующего. Сначала необходимо выписать на отдельный лист основные функции отдела (перечень не исчерпывающий):

исполнение плановых заданий по взысканию исполнительского сбора, налогов, административных штрафов;

организация работы с арестованным имуществом;

организация работы в сфере административной и уголовной юрисдикции;

– подготовка ведомственных и оперативных статистических данных;

работа с кадровым резервом;

организация работы с обращениями граждан, представлениями прокуратуры;

организация работы по обжалованию действий (бездействия) судебного пристава-исполнителя в судах;

организация работы с денежными средствами в отделе;

организация работы по линии ОУПДС;

организация работы по материально-техническому обеспечению отдела;

организация работы по исполнению требований инструкции по делопроизводству;

исполнение прогнозных показателей.

Далее начальник отдела должен распределить эти функции на имеющихся сотрудников отдела (лучше всего это делать на заранее подготовленной схеме).

В соответствии с действующим законодательством, данные конкретные функции необходимо закрепить в должностных регламентах сотрудников отделов.

Разработка системы делегирования является не простым делом, и начальник отдела помимо имеющихся должностей, должен учитывать личностные характеристики работника. Например, начальник отдела поручает готовить ведомственную отчетность человеку, имеющему слабые аналитические способности, но являющегося отличным судебным приставом-исполнителем. Очевидно, что в

данном случае сотрудник будет использоваться не по «назначению». Умение руководителя определять способности людей и распределять имеющуюся работу в соответствии с их способностями и наклонностями, является очень важным и ценным навыком руководителя.

Однако, если вы просто декларативно закрепите в должностном регламенте обязанность заместителя начальника отдела организовывать работу с арестованным имуществом, то это ничего по большому счету не изменит.

На втором этапе необходимо максимально конкретно регламентировать деятельность сотрудников, которым делегированы функции. Регламентация должна отвечать как минимум на следующие вопросы:

Зачем это делается?

Что именно?

Кем?

В какие сроки?

Где?

Когда?

Кем будет осуществляться контроль?

Что делать с имеющимися результатами?

В том случае, если заместитель начальника отдела опытный сотрудник, то полезней будет поручить ему провести анализ деятельности данного направления, и подготовить предложения по повышения эффективности (разработать комплекс мер). В конечном виде результаты необходимо оформить организационно-распорядительным документом. Это может быть, например, распоряжение по отделу, в котором конкретизирована деятельность заместителя начальника отдела (Приложение 2).

В том случае, если возникшая задача разовая, и не требует введения каких-либо дополнительных периодических обязанностей, то результат можно оформить планом (Приложение 3).

Таким образом, сформулируем первый важный принцип деятельности любого руководителя: «Делегируй и контролируй».

Не стоит «мумифицировать» свои организационно-распорядительные документы. В случае если в ходе работы выяснится, что установленные периодические обязанности слишком частые и в них нет необходимости, следует незамедлительно вносить коррективы или же полностью отменять организационно-распорядительный документ.

В процессе деятельности мы постоянно сталкиваемся с трудностями и проблемами, которые не позволяют нам получить желаемый результат. Существует стандартный алгоритм действий по преодолению трудностей и решению проблем.