Психолог в организации. Советы профессионалов - Герман Марасанов

К. Юхман: Я бы поставила вопрос по-другому. Насколько эта должность – психолог-консультант, – этот человек, эта единица нужна организации и бизнесу вообще? Это касается как внутреннего, так и внешнего консультанта. Насколько консультант нужен как психолог? Я постоянно ощущаю необходимость ориентироваться в бизнесе и в деятельности моих клиентов, то есть ориентироваться в стратегиях бизнеса, иметь ответ на вопрос о том, каковы стратегии работы моего клиента. Это помимо того, что я психолог. По большому счету, базовое психологическое образование не играет здесь важной роли – оно побочно, не первично. И то, чем я сейчас занимаюсь, требует от меня обладания навыками стратегического видения, планирования деятельности, умения встраивать тренинги и консультации в контекст и сферу деятельности клиента. Мне нужно, чтобы моя работа была понятна максимально большому количеству руководителей моей организации, чтобы то, что я делаю, зримо работало на повышение эффективности ее деятельности и приносило клиенту ощутимую пользу. Проблема в том, как этого добиться? Вот с чего нужно сейчас начинать обсуждение.

И. Бешанова: Меня немного удивляет тезис о том, что консультант равен психологу. Консультант не равен психологу. Консультант – это одновременно и психолог, и экономист, и финансист, и управленец, и юрист, и маркетолог, и «пиарщик», и многое другое. Сейчас я говорю именно о внутреннем психологе. На самом деле я считаю, что такое сочетание должно присутствовать и во внешнем, и во внутреннем психологе-консультанте. Ведь если мы говорим о профессии психолога, мы исходим из представлений о той базе, квалификации, о тех специальностях, которые существовали задолго до того, как сформировался российский бизнес. Сейчас российский бизнес в каком-то смысле сформировался. Я, например, работаю руководителем службы персонала, хотя фактически выполняю в организации функции внутреннего консультанта. Вот несколько конкретных задач, которые мне приходится решать как руководителю службы персонала. Можно ли найти где-нибудь людей, которые готовят менеджеров по продаже, финансовых аналитиков? Самый очевидный ответ будет отрицательным. Потому что нет таких специальностей, не готовят в университетах и институтах таких людей. Между тем требования, предъявляемые организацией, предполагают некое совмещение навыков и выполняемых функций, знаний и профессиональных умений. А потому мы ищем людей, определяя некие приоритеты. И дальше думаем, что проще: экономиста научить математике, математика научить вести переговоры или психолога научить экономике…

Г. Марасанов: Но вы же по образованию психолог. Наверняка ваша психологическая подготовка помогает вам ориентироваться в проблемах организации.

И. Бешанова: Да, действительно, мое базовое образование психологическое: я психолог, преподаватель психологии, и, тем не менее, этого совершенно недостаточно. Если я самостоятельно не разберусь в том, что из себя представляет организация в принципе, что такое экономика, финансы, рынок клиентов и т. д., я никогда в жизни не сделаю ничего продуктивного как консультант.

2. Проблема взаимодействия внешнего и внутреннего консультантов

И. Бешанова: В организации я возглавляю службу персонала. Можно сказать, что эта служба по сути своей является службой внутреннего консалтинга. Это позволяет мне видеть работу своих коллег – внешних консультантов, когда они появляются у нас в компании. Нередко вызывает некоторое недоумение готовность иного внешнего консультанта браться за решение проблем в той организации, бизнес которой он не знает. За время своей профессиональной деятельности мне приходилось неоднократно менять места работы. Если я как руководитель службы персонала переходила в организацию, бизнес которой резко отличался оттого, что был в предыдущей компании, я вынуждена была усиленно заниматься самообразованием. Смена места работы приводила к тому, что я почти месяц изучала и анализировала, какова рыночная ниша, занимаемая новой для меня фирмой, какие финансовые показатели здесь являются ключевыми и т. д. Иначе, как мне кажется, вообще невозможно осуществлять консалтинг.

Для меня мало понятно, почему многие компании, имеющие в своем штате специалистов по организационному развитию, по экономической психологии, по работе с персоналом, по маркетингу, тем не менее, склонны приглашать внешних консультантов для решения таких специфических задач, как, например, формирование и выработка миссии, стратегических целей, корпоративных ценностей, оптимизация организационной структуры? Это что, дань моде? Ведь именно внутренние консультанты в большей степени подготовлены к такого рода работе. Или здесь, как в поговорке, «нет пророка в отечестве своем»?

На самом деле, мне кажется, что уровень сложности и ответственности задач, поручаемых внутреннему консультанту руководством, зависит, прежде всего, от степени доверия к нему как к специалисту и от профессиональных притязаний внутреннего консультанта. Думается, что в этом кроется причина ограничений в работе внутреннего консультанта, какую бы должность он ни занимал в организации. Что же касается внешних консультантов…

На что часто возникает злость у меня и моих коллег при столкновении с ними? Приходят, например, в организацию внешние консультанты. У них, как правило, есть свой продукт, который нужно продать. Каждая консалтинговая компания имеет в качестве такого продукта некую технологию. Это может быть технология организационного консультирования, технология подбора персонала, технология аттестации. И получается, что иная консалтинговая фирма работает с организацией не столько ради того, чтобы помочь ей, сколько для того, чтобы удачно продать свой продукт, произвести впечатление, поразить, удивить клиента, получить гонорар и уйти. Именно для этого внешние консультанты так много внимания уделяют упаковке. Они демонстрируют кучу разнообразных справочно-аналитических материалов, они приносят красивые экранчики, слайдики и т. д. И сидит иной руководитель, разглядывает разноцветные диаграммы, слушает эффектные фразы, значение которых туманно, и, не до конца понимая, о чем речь, тем не менее, «покупается» мгновенно. И он мне, своему внутреннему консультанту, говорит: «Как же так? Посмотри, как тут все красиво! Давай попробуем поработать с ними».

Г. Марасанов: И в его словах вы слышите косвенный упрек в свой адрес?

И. Бетанова: Да. Но чем я как внутренний консультант отличаюсь от консалтинговой компании, стремящейся заполучить контракт? На мой взгляд, тем, что я не имею заранее заготовленного на продажу продукта или консалтинговой услуги, под которую ищу нуждающегося в ней клиента. Когда я прихожу в организацию, я говорю: «Мы сначала займемся комплексным анализом деятельности организации, а затем уже будем решать, какие консультативные технологии в данном случае будут наиболее уместны и эффективны». Как мне кажется, у внутренних консультантов набор технологий, техник, приемов работы неизбежно должен быть шире, чем у консультантов внешних, иначе невозможно долго быть востребованным и постоянно работать в одной организации. Мы приходим в организацию и должны обслуживать ее полностью, а не продавать одну-единственную технологию.

Г. Марасанов: То есть, вы видите, что внешние консультанты чаще всего продают один конкретный продукт, специализируясь на какой-либо одной услуге, оказываемой организации, а внутренние консультанты вынуждены быть специалистами широкого профиля.

И. Бетанова: Да. При этом нередко таких продуктов у компании может быть несколько, и тогда эти консалтинговые продукты и услуги складываются в некий «системный пакет», который представляет собой, в определенном смысле, уже глобальное консалтинговое предложение. Другое дело, насколько универсально и действительно глобально это консалтинговое предложение. Если оно касается всей организации, то будет иметь название «организационное консультирование».

Г. Марасанов: И можно сказать, что какой бы широкой ни была палитра продуктов, предлагаемых внешними консультантами, она, тем не менее, будет беднее реальности, в которую погружен внутренний консультант.

И. Бетанова: Да. Более того, работа внешних консультантов в большинстве случаев создает проблему для работы внутреннего консультанта. Ведь как это все выглядит на практике? Приходят некие внешние консультанты, презентирующие себя как носители истины, как гуру, заключают контракт на полгода и говорят, например: «Ребята, мы вам продаем организационную структуру». Иная компания покупает это, не понимая того, что под купленную организационную структуру нужно построить корпоративную культуру, систему принятия управленческих решений, переоценить, а при необходимости, и поменять персонал, модифицировать систему подбора, обучения кадров и многое другое, что возможно реализовать лишь силами постоянно действующей внутренней службы. Может, я кого-то упрекаю незаслуженно, но, к сожалению, внешние консультанты стремятся работать, как правило, с руководителями, а не с функциональными, линейными подразделениями. Когда они продали свои услуги руководителю, он вызывает к себе внутреннего консультанта: «Вот тебе 150 методик. Теперь внедряй!» Я, оказавшись в роли такой облагодетельствованной, обязательно скажу: «Пардон! Как я буду внедрять чужой продукт? Вы мне принесли ту методику и технику работы, которая не совпадает с моими приемами и способами, выстроенными на основе детального анализа нашей конкретной ситуации». Проблема внутреннего консультанта, одним словом, здесь состоит в том, что он вынужден внедрять и те методы, в разработке которых он не участвовал, нести ответственность за результативность и за отсроченные эффекты одноразового вмешательства внешних консультантов.