Золотая книга лидера. 101 способ и техники управления в любой ситуации - Джон Бальдони

4. То, что люди думают о вас, очень важно

МУДРЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ ЗНАЮТ: бренд – больше чем просто продукт или услуга. Это совокупность того, как и что вы сообщаете потребителям, и того, что они думают о вас.

Поскольку лидеры редко выполняют что-либо сами, им необходимо объединять людей для достижения общей цели. Для того чтобы люди следовали за лидером, важно, как они его воспринимают.

Стремление следовать за лидером основано на взаимном доверии. Джеймс МакГрегор Бернс, историк и автор книг на тему лидерства, считает, что люди следуют за лидером, поскольку имеют схожие ценности.

Таким образом, репутация руководителя имеет первоочередное значение для создания взаимного доверия – следовательно, для объединения людей на основах взаимовыгодного сотрудничества в достижении общих целей.[2]

Наличие последователей напрямую зависит от того, насколько лидер заботится о своей репутации. Репутация – совокупность успехов руководителя и методов их достижения.

5. Развивайте свой бренд руководителя

О ЛИДЕРАХ СУДЯТ ПО ИХ ДОСТИЖЕНИЯМ, но эти достижения возможны только тогда, когда в лидера верят. Бренд успешного руководителя основан на этой взаимосвязи. Важно заботиться о своем образе лидера. Вот несколько советов.

Служите примером. То, что руководитель говорит – важно, но еще важнее то, что он делает. Люди скорее последуют за руководителем, который следует тому, что обещает, и готов отвечать за последствия. Несоблюдение сроков необязательно говорит о несостоятельном руководстве, а неумение подать правильный пример свидетельствует именно об этом.

Отстаивайте свои убеждения. Истинный облик руководителя проявляется в его поведении в критических ситуациях. Оппортунизм погубил немало руководителей. Лидеру необходима стойкость. Хорошие руководители – те, что готовы отстаивать свои убеждения и действовать в соответствии с ними. Они не всегда оказываются в числе победителей, но зато все знают, кто они и в чем состоит смысл их позиции.

Излучайте надежду и уверенность. Лидеры должны давать людям основания верить себе. Они смотрят за горизонт и видят будущие возможности. А затем делятся этим видением с окружающими. Руководителю нужно видеть будущее – и демонстрировать уверенность в том, что все будет хорошо.[3]

О важности репутации. То, как вы делаете, иногда бывает важнее того, что вы делаете. Способность лидера обеспечить правильный ход вещей зависит от правильного отношения к людям. То, что делает руководитель, основано на его задачах; то, как он это делает, формирует память, которую он оставит о себе.

Подумайте:

Как вы и ваши дела выглядят в глазах других людей.

Лидерство зависит от восприятия. Оно должно отражать внутреннюю силу личности. Но это произойдет только тогда, когда вы станете проявлять характер и руководить личным примером.

Подумайте о том, как вы осуществляете руководство личным примером. Как это говорит о ваших личных качествах?

Вспомните еще три примера, когда вы вели себя в соответствии со своими жизненными ценностями и руководили личным примером.

ОБРАЗ РУКОВОДИТЕЛЯ = ПОДЛИННОСТЬ + УМЕНИЕ КОММУНИЦИРОВАТЬ

6. Почему важна подотчетность

ПОДОТЧЕТНОСТЬ – ОДНА ИЗ ОСНОВ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ. Подотчетность сообщает людям чувство ответственности за свои действия и их результаты. Руководителю, не считающему себя подотчетным, будет сложно направлять людей.

Подотчетность поддерживает управление, стимулируя правильность и своевременность исполнения. Менеджер, проявляющий небрежность в административных вопросах, может попытаться заставить сотрудников отвечать за результаты, но подобное руководство дает очень низкую результативность.

Само по себе управление в большой степени занимается вопросами администрирования, однако руководство связано с амбициями и устремлениями. Оно фокусируется на том, что надо делать для процветания организации и ее сотрудников.

Подотчетность необходима, потому что руководитель должен принимать трудные решения. Неподотчетный лидер будет действовать, исходя из собственных интересов (или интересов группы избранных), но не интересов организации в целом.[4]

Подотчетность важна не только в отношениях с руководством, но и с рядовыми сотрудниками, ожидающими от лидеров эффективного управления и правильных действий.

7. Решение заниматься управлением

ПЕРЕХОД В УПРАВЛЯЮЩЕЕ ЗВЕНО – ПРЫЖОК В НЕИЗВЕСТНОСТЬ. Для многих работников это означает отказ от занятий тем, что им действительно нравилось. Их решают повысить, потому что они хорошо делают свою работу. Но часто случается, что будущих менеджеров даже не спрашивают о наличии у них желания получить повышение, и, что намного хуже, они не готовы руководить людьми. Поэтому прежде чем принимать решение о переходе в управляющее звено, задайте себе три вопроса:

Почему вы хотите заниматься управлением? Технически компетентным работникам обычно нравится то, чем они занимаются. Многие из них хотели бы продолжать работу дизайнера, инженера или научного сотрудника, а управление в их понимании – всего лишь администрирование, не соответствующее их уровню знаний и умений. Спросите себя, действительно ли вы хотите управлять и если да, то почему? Престиж и деньги – неплохая мотивация, но ее недостаточно для устойчивого развития карьеры.

От какой работы вам придется отказаться, перейдя на менеджерскую позицию? В качестве менеджера вы больше не будете заниматься работой, которая принесла вам повышение. Основой вашей деятельности были хорошие технические навыки: в финансах, научной работе, в дизайне или в инженерном деле. Переход в управленческое звено означает, что теперь вы обязаны смотреть за тем, как другие делают то, чем раньше занимались вы. Мысль об этом не должна вызывать внутреннего дискомфорта.

Куда вы обратитесь за поддержкой? Стать менеджером непросто. Подумайте, к кому вы обратитесь за поддержкой. Учитель или наставник могут оказаться очень полезны. Кроме того, поищите тренинги и обучающие программы для молодых менеджеров у себя в компании или в местной бизнес-школе.

Те, кто становятся менеджерами, постепенно входят во вкус руководства людьми для достижения результата. Тех, кому это удается, называют лидерами!

8. Решение не заниматься управлением

НЕ БОЙТЕСЬ ОТВЕТИТЬ ОТКАЗОМ! Некоторым сотрудником хватает смелости отказаться от повышения.

Быть менеджером – значит отдалиться от любимого дела. Менеджеры в основном занимаются распределением ресурсов, чтобы предоставить возможность другим людям выполнять свою работу. Это может приносить удовлетворение, но если вы предпочитаете фокусироваться на том, что умеете делать сами, то менеджмент, скорее всего, не для вас.

Подумайте:

Как вы обеспечите за собой последнее слово в принятии решений?

Как вы относитесь к последствиям ваших действий?

Подумайте о ситуации, когда кто-то из руководителей не хочет брать на себя ответственность за результаты своих действий. Как это скажется на работе организации? Как бы вы поступили в подобном случае?

Ответственность начинается, в первую очередь, с принятия ответственности за управленческие решения и руководство людьми. Готовы ли вы к такой ответственности?

ПОДОТЧЕТНОСТЬ = ОТВЕТСТВЕННОСТЬ + РЕЗУЛЬТАТЫ

9. Станьте уверенным лидером

ДОСТИЖЕНИЯ ДАЮТ ОСНОВАНИЯ ДЛЯ УВЕРЕННОСТИ В СЕБЕ.

Определить свои сильные стороны – не то же самое, что написать резюме. Понятно, что высшее образование и хорошая работа являются предметами гордости, но когда речь заходит об уверенности в себе, следует смотреть глубже. Вот три вопроса, которые помогут обнаружить успешные стороны вашей личности.

Что у вас хорошо получается? Этот вопрос дает возможность составить перечень способностей, которые до настоящего момента помогали вам достигать успеха. Сфокусируйтесь на своих талантах. Например, у вас хорошо развитые навыки концептуального мышления. Вы можете быть стратегически мыслящим человеком, способным взглянуть на ситуацию шире и увидеть возможности там, где остальные не видят. Подобные способности составляют ваши сильные стороны, и вы должны хорошо понимать их.

Почему люди должны следовать за вами? Чтобы руководить людьми, нужно иметь хорошее чувство собственного «я», поэтому оцените свой подход к задачам и их решению. Рассмотрите ситуации, в которых вам удавалось полностью мобилизоваться и привести свою команду к решению сложной проблемы. Возможно, это был провальный проект, который вам удалось превратить в успешный. Или удалось найти способ снизить издержки и увеличить эффективность там, где все остальные считали это невозможным. В подобных случаях вы давали основание поверить в вашу способность достигать успеха.