Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология - Наталья Тысячникова

К сожалению, сегодня в российской банковской практике лишь немногие банки признают необходимость стратегического планирования, большинство банкиров отрицают это, находя себе в оправдание множество причин – и непредсказуемость развития макросреды, и нехватку грамотных специалистов-разработчиков, и якобы отсутствие ресурсов для развития банка. Однако на самом деле причина одна – отсутствие понимания того, что же, собственно, представляет собой полноценный документ стратегии банка и для чего он нужен. Уверен, что настоящая книга поможет многое прояснить и объяснить в области стратегического планирования и теоретикам, и практикам банковского дела, она своевременна и актуальна.

Заведующий лабораторией монетарных исследований

Института народно-хозяйственного прогнозирования РАН

Научный руководитель Центра банковского мониторинга,

доктор экономических наук

О.Дж. Товтвань

Введение

Нестабильность ситуации на международных финансовых рынках, ухудшение экономики стран, которые долгое время считались развитыми, падение рейтингов крупнейших транснациональных финансовых институтов, кризис антикризисных программ и инструментов воздействия – эти и многие другие факторы внешней среды оказывают критическое влияние на банковскую систему.

В таких условиях наличие программы действий для банка, как и для любой организации, является не просто необходимым условием для достижения целей и задач, а залогом выживания. Такой программой является документ стратегии развития банка на несколько лет. В документе детально прорабатываются возможные сценарии развития макросреды и соответственно поведение банка на рынке, направления его деятельности, качественные и количественные ориентиры развития, конкретные мероприятия по их внедрению, задается необходимая аналитическая основа для мониторинга и контроля принятия управленческих решений. В результате формирования стратегии все подразделения банка, все руководители и сотрудники «двигаются» в одном направлении – в направлении реализации целей и задач, обозначенных в стратегии развития. Это позволяет исключить в повседневной деятельности банка растерянность, разнонаправленность решений и действий, минимизировать внутрибанковское лобби, предсказать риски и принять своевременные меры по их снижению, т.е. повысить управляемость банком. Наличие стратегии выгодно и акционерам – их представления о будущем банка становятся реальностью, и сотрудникам банка – они получают четкое представление о стратегических целях и задачах банка и о том, что необходимо делать конкретно им.

Разработка и реализация стратегии процесс непрерывный, требующий организации специальной системы – системы стратегического планирования. Система охватывает весь банк – каждого сотрудника, каждого руководителя.

Цели, действия и решения, фиксируемые системой стратегического планирования, выстраиваются в иерархию по приоритетам, имеют единую направленность, являются конкретными, измеримыми, достижимыми и соотносятся с конкретным сроком реализации. Все мероприятия, предусматриваемые в процессе стратегического планирования, обосновываются с точки зрения потребности в них, наличия у банка финансовых и нефинансовых ресурсов для их проведения, выгодности для банка.

Наличие у кредитной организации стратегии развития является и одним из ключевых факторов риск-ориентированной системы управления, описанных в рекомендациях Базельского комитета по банковскому надзору (Базель II), курс на которые уже давно взят зарубежными банками. От принятия стратегических решений зависит будущее банка, и это очевидный и общепризнанный факт.

Однако в России лишь немногие кредитные организации – в основном это банки с иностранным капиталом и отдельные государственные банки – имеют «работающую» стратегию и полноценную систему стратегического планирования[1]. Остальные банки вынуждены подстраиваться под них, «подбирая» клиентов и партнеров, которые не входят в сферу интересов «банков со стратегией». По опросу, организованному Ассоциацией региональных банков России в марте текущего года, 12 из 73 банков-респондентов не считают необходимым разрабатывать долгосрочные (стратегические) планы.

Иногда стратегии все-таки разрабатываются этими банками, но для демонстрации зарубежным партнерам и (или) потенциальным инвесторам и Банку России. В таких документах редко можно обнаружить что-либо полезное для кредитной организации – в лучшем случае стратегия представляет собой несколько десятков страниц текста (или слайдов) с абстрактным описанием макросреды и основ управления процессами банкинга, подходящими к любому российскому банку.

В результате документ кладется на полку, а банк продолжает «жить одним днем», не задумываясь об упущенных выгодах и не учитывая потерь от принятия спонтанных управленческих решений. Вопрос о необходимости разработки стратегии развития традиционно не находит отклика у российского банковского сообщества, зато вызывает все больший интерес у Банка России.

В апреле 2011 г. Банк России опубликовал Стратегию развития банковского сектора до 2015 г., ключевым акцентом которой стало развитие модели банковского управления с ориентацией на долгосрочную эффективность, что предполагает разработку долгосрочных планов развития кредитных организаций, создание стратегических комитетов при совете директоров, повышение их ответственности за принятие стратегических решений.

Сейчас российские банкиры продолжают считать разработку стратегии пустой тратой времени, ссылаясь на непредсказуемость развития макросреды, нехватку грамотных специалистов-разработчиков, нежелание вкладываться в развитие банка и еще множество похожих причин. Такое мнение характерно в основном для «временщиков», т.е. тех, кто не планирует долгосрочное развитие своего банка. Есть еще одно объяснение: очень многие банкиры, отрицая необходимость стратегического планирования, прикрывают, таким образом, отсутствие понимания того, что же, собственно, представляет собой полноценный документ стратегии банка и для чего он нужен. Главное для них, чтобы регулятор не предъявлял претензий, а поскольку жестких требований по обязательному наличию жизнеспособной стратегии в банках пока что нет, то и вопрос разработки стратегии откладывается на неопределенный срок.

Между тем отсутствие или игнорирование стратегического планирования, нежизнеспособность документа стратегии развития банка являются основным источником стратегического риска, убытки от которого исчисляются внушительными суммами.

Настоящее издание адресовано широкой аудитории специалистов банковского дела, работающих в коммерческих банках, в органах банковского регулирования и надзора и обучающихся по специальности банковского менеджмента.

Книга охватывает весь спектр вопросов организации и эффективного функционирования системы стратегического планирования с учетом современных тенденций, передового опыта зарубежных банков, а также последних изменений в требованиях банковского надзорного органа.

Практическая ценность и оригинальность издания состоят в том, что вопросы формирования эффективной системы стратегического планирования рассматриваются в нем с точки зрения их практического применения и в увязке с другими системами управления банком. В книге последовательно раскрываются вопросы сущности стратегического планирования, его роли в системе управления банком и возможности использования для определения стратегических направлений развития банка в современных экономических условиях.

Наряду с общими вопросами, связанными с сущностью стратегического планирования и его интеграцией в систему управления банком, авторы издания раскрывают этапы стратегического планирования, цели и виды стратегий, их взаимосвязь и интеграцию в единую систему управления банком.

Книга фокусирует внимание на методологических основах разработки стратегии развития, в том числе основных ее разделах: анализ и прогноз макросреды по нескольким сценариям, определение стратегических направлений развития банка, построение финансовой модели и формулирование бизнес-стратегии, стратегии развития управленческих систем и систем поддержки и обеспечения банка. Подача материала такова, что его можно использовать в качестве руководства при разработке стратегии как банком, так и консультантами, работающими в области стратегического консалтинга.

В книге также раскрывается организация процесса разработки стратегии банка начиная с этапа инициации и алгоритма взаимодействия подразделений банка и сфер ответственности и заканчивая согласованиями документа. Внимание уделяется и конкретным мероприятиям по внедрению стратегии, в том числе популярной, но не до конца изученной российскими банками системе ключевых показателей деятельности и ее имплементированию в систему мотивации персонала, а также системе стратегических инициатив. Отдельная глава посвящена такому важнейшему вопросу, как аудит стратегического планирования и управление стратегическим риском.