McDonalds. О чем молчит БИГМАК? - Джон Лав

Фуджите были поставлены очень жесткие условия аренды. В «Митсукоши» не хотели нести убытков из-за строительства предприятия «Макдоналдс», и поэтому на строительство Фуджите выделен лишь один день – праздник. Универмаг закрывался в воскресенье и открывался вновь в девять утра во вторник. На строительство крошечного «Макдоналдса», таким образом, отводилось 39 часов. За это время нужно было начать и закончить строительство, на которое обычно уходит три месяца.

Но место было уж очень хорошим, и отказываться от него было никак нельзя, и Фуджита эти условия принял. Он арендовал склад в пригороде Токио, в котором строительные инженеры и рабочие приступили к тренировкам по строительству предприятия «Макдоналдс» в рекордно короткие сроки. Каждому из семидесяти рабочих было подробнейшим образом объяснено, что он должен делать, на выполнение каждой операции были установлены жесткие временные лимиты. Было проведено три тренировки – предприятие было построено, разобрано и построено вновь. Время, понадобившееся для того, чтобы построить предприятие в ходе третьей тренировки, составило тридцать шесть часов.

Фуджита отправил телекс в Чикаго о том, что церемония открытия первого в Японии предприятия «Макдоналдс» назначена на 20 июля 1971 года, и в субботу 17 июля 1971 года в Токио прибыли Крок и несколько менеджеров корпорации. На следующее утро один из менеджеров, Кен Стронг, захотел увидеть кафе. Фуджита с радостью отвез Стронга к витрине «Митсукоши», где вечером того же дня должно было начаться строительство. «Вот здесь оно и будет», – сказал Фуджита, счастливо улыбаясь и показывая лучшую для него витрину во всем Токио. «Но где же кафе?» – спросил Стронг. Стронг не мог поверить своим ушам. «Господин Фуджита, открытие послезавтра! – предупредил Стронг. – Как вы собираетесь все успеть?» «Ах, господин Стронг, – успокоил его Фуджита, – мы успеем». Вернувшись в отель, Стронг рассказал обо всем изумленному Кроку. «Я не знаю, что делать, – сказал он Кроку. – Предприятие открывается через два дня, но там еще ничего нет».

Бригада строителей блестяще справилась с хорошо отрепетированным строительством, и, когда основатель «Макдоналдс» прибыл на церемонию, предприятие было полностью готово. Но настоящее волшебство началось тогда, когда кафе открылось для посетителей. В первый же день его выручка составила три тысячи долларов, а через несколько месяцев кафе поставило рекорд «Макдоналдс», выручив за день торговли б тыс. долларов. Началась интернационализация гамбургера «Макдоналдс».

Программа развития сети предприятий осуществлялась столь же стремительно, что и строительство первого предприятия. Фуджите нравилось напоминать Кроку о том, что оба они родились в год Тигра, и ему не понадобилось много времени для того, чтобы доказать, что он способен расширять сеть в Японии не менее решительно, чем это делал Крок в США. Еще до открытия первого предприятия Фуджита основал Университет гамбургера в Японии, где стали готовить менеджеров кафе, и быстро собрал штат из двадцати сотрудников, которые приступили к реализации программы развития, равной которой еще не было осуществлено ни одним франчайзи «Макдоналдс». Через три дня после открытия первого предприятия Фуджита уже открыл второе в Шинджуку-Ку, неподалеку от одного из токийских вокзалов, на который приходят пригородные поезда. Еще через день открылось третье кафе. Всего через полтора года штат Фуджиты руководил работой уже 19 предприятий «Макдоналдс» по всей Японии, причем практически все они находились в центральной части городов. Успех этим предприятиям обеспечил исключительно стандартный ассортимент «Макдоналдс». «Япония на самом деле оказалась лакмусовой бумажкой, – говорит Тернер. – Мы поняли, что американские продукты могут прижиться за границей и что они не нуждаются в изменении или в крайнем случае эти изменения могут быть незначительными».

Однако Фуджита со всей тщательностью продумал изменения в маркетинге, которые были необходимы для того, чтобы американская концепция розничной торговли оказалась успешной для Японии. Он недвусмысленно дал понять, что «Макдоналдс – Япония» работает под руководством японцев. Он немедленно повел рекламную кампанию на телевидении, и эта реклама имела японский колорит. Фуджита был убежден, что самыми выгодными клиентами для «Макдоналдс» в Японии были молодые люди, поэтому практически вся реклама была ориентирована на детей и молодые семьи. «Пожилые японцы очень консервативны в еде, – объясняет он. – Но детям мы могли объяснить, что гамбургер – это хорошо». Фуджита даже изменил название предприятий, потому что знал, насколько трудно японцу произнести название «Макдоналдс». Произношение стало более простым для японца: «Макудональдо». По той же причине Роналд Макдоналд стал в Японии Доналдом Макдоналдом.

С изменениями, которые вносил Фуджита, его американским партнерам согласиться порой было непросто. Будучи однажды в Японии, Тернер очень расстроился, когда увидел интерьер одного из предприятий в районе университета. На его стенах были развешаны небольшие, размером с почтовую открытку, фото членов какой-то группы молодых людей в кожаных куртках на мотоциклах, весьма смахивающих на Ангелов ада. Фуджита успокоил председателя «Макдоналдс»: «Тернер-сан, вы не понимаете, это выглядит очень западным, а молодым японцам очень нравится западное». «Но, Ден-сан, мы не забегаловка, а все это выглядит как забегаловка для рокеров», – возразил Тэд. «Никаких проблем, Тернер-сан, – ответил Фуджита. – Японцы не понимают таких тонкостей».

Хотя Фуджита имел полную свободу действий в маркетинге, «Мадоналдс» не потерпела бы никаких отступлений от своих испытанных принципов организации работы предприятий. Тем не менее в некоторых отношениях японская культура менеджмента оказалась слишком подверженной единообразию и унификации, что не вполне приемлемо для системы «Макдоналдс». Хотя в основе работы предприятий «Макдоналдс» лежат коллективные и единообразные действия, которыми славятся японцы, Тернер знал также и о том, что в не меньшей степени успех корпорации обеспечило и разнообразие, которое она поощряла у менеджеров предприятий, равно как и собственный их подход к особенностям местного рынка. Именно это было источником творческой работы на местах.

Однако развитие творческого отношения к делу в системе менеджмента Японии, где продвижение по службе определяется выслугой лет, где решения принимаются коллективно и где «хороший» работник – тот, кто до последней мелочи делает именно то, что ему говорят, оказалось задачей отнюдь непростой. В первый же свой визит в Японию Тернер обратил внимание на то, что персонал предприятий следует инструкциям руководства по организации работы предприятий до буквы. Его внимание особенно привлекли операторы грилей. «Мы пытались заставить 28 тысяч операторов грилей укладывать первый ряд шницелей на расстоянии четырех дюймов слева от решетки, ближе к нагревательному элементу. Но в США, с нашим менталитетом янки, операторам наплевать на то, что им говорят, потому что у них есть свой способ, который, как они считают, лучше. Но в Японии оператору достаточно сказать один раз, как нужно укладывать шницели, и он именно так и будет их укладывать каждый раз. Я тридцать лет добивался, чтобы инструкции выполнялись именно так, на 100 %, но когда я наконец увидел это в Японии, мне стало не по себе».