47 принципов древних самураев, или Кодекс руководителя - Дон Шминке

Но когда руководитель борется, отважно и блестяще побеждает на рынках, становясь легендой компании, происходит это лишь потому, что он составил мнение о достойной смерти. Он всегда готовит себя к смерти. И если, к сожалению, произойдет наихудшее, его компания окажется захваченной инвестором-неприятелем, и ему придется потерять свое положение или место в компании, он сможет уйти с достоинством. Когда его противник попросит уйти в отставку, он сможет заявить об этом сразу громко и ясно, с высоко поднятой головой, сохраняя достоинство и без малейшего признака страха. Если он оскорблен понижением в должности, и никто не может ничего сделать для него, обо всем этом надо сказать подчиненным и коллегам в должной форме, без гнева или злости. А если он чувствует, что смертельно ранен, тогда встречает последний час без дальнейших церемоний.

Точно так же в мирные времена, если начальство сочло его некомпетентным, а он уже не молод, то должен проявить твердость и решимость и не придавать чрезмерно большого значения своему уходу из компании. Вне зависимости от занимаемого положения он должен в присутствии начальства сообщить о своих намерениях. Он заявит, что долгое время радовался службе и с рвением выполнял все обязанности в соответствии со своими полномочиями, теперь же, к сожалению, понял, что не может продолжать исполнять свой долг. Он также знает, что переучиваться будет непросто. Поэтому он хочет уйти и выражает благодарность за проявленную в прошлом доброту и оказанное доверие. Выражает надежду, что последует уважительный отзыв, когда будущие работодатели потребуют рекомендации. Сделав это, он должен попрощаться с друзьями и коллегами. Он должен объяснить им, что сожалеет об уходе из компании и разрыве их товарищеских отношений, но, к сожалению, в его случае это является неизбежным. Он должен пожелать тем, кто молод, продолжать его начинания, неуклонно совершенствовать работу с клиентами, отдавая все силы и свою энергию службе. Если же они не смогут этого сделать, если проявят в любой форме свою нелояльность или неисполнительность, то, невзирая на прошлые заслуги, будут подвергнуты серьезным взысканиям и потеряют работу. Так должен уйти истинный руководитель.

Об этом же говорит и мудрец: когда человек близок к смерти, его слова должны стать истинными и честными. Таковы должны быть последние минуты жизни руководителя, и насколько отлично это от поведения того, кто не готов к неизбежности кончины и взволнован приближением смерти. Его себялюбие слишком велико, и смерть «эго» для него не менее пугающа, чем смерть телесная. Именно такой человек радуется, если отмечают его успехи, и не выносит, когда указывают на просчеты. Все время он суетится, старается выглядеть преуспевающим и постоянно загружает себя бесполезной деятельностью.

Пока уровень выполнения работы постепенно понижается, он не говорит ничего и никому, тем самым приближая закономерный конец. Это происходит потому, что он не помнит всегда о смерти (как рекомендовалось в первой главе), но гонит всякую мысль о ней прочь, как одержимый. Он, видимо, считает, что будет жить вечно, жадно цепляясь за существование. Его высокомерие и самомнение заставляют избегать смерти любой ценой. Тот, кто с подобной трусостью в душе идет в сражение, едва ли примет славную смерть в ореоле чести. Тот, кто ценит идеалы руководителя, должен знать, как умереть должным образом.

Эпилог

Вот мы и пришли к осознанию того, как умереть должным образом. Так в чем же суть действия? Путь уменьшения времени, необходимого для достижения желаемого делового результата, состоит в устранении деталей, которые вызывают задержки. Исследование показывает, что задержки в осуществлении проекта связаны не столько с ограниченностью ресурсов или влиянием внешних обстоятельств, сколько с проблемами, существующими внутри организации. Проблемами ведомственной политики, перераспределения средств, тайных договоренностей, местничества, должностной подчиненности, высокомерия, опасений и других проблем, которые остаются невысказанными. Присутствие этих факторов при организации работы всех проектных и исполнительских команд, может приводить к каким угодно задержкам в достижении результатов. Их устранение приводит к ускорению. И скорой победе. Это происходит всегда.

Руководители древних времен поняли, что большинство проблем происходит от сосредоточенности на своем «эго». Но 3. Фрейд родился много столетий спустя, когда еще не употреблялся термин «эго». Вместо этого использовался термин «злой дух исполнителя». И смерть замечательным образом изгоняет этого злого духа. Возможно, что напоминание о нашей физической смерти, воспитание готовности отважно предстать перед ужасом «смерти» нашего «эго», превышающим страх перед телесной смертью, дает нам большую мощь для достижения результатов. Мы действительно должны знать, как умереть должным образом.

По здравому размышлению приходишь к выводу, что как руководители мы влияем на планету больше, чем любая другая профессиональная группа. Но это приводит нас к тревожным вопросам. Когда-нибудь, если настанет время нашего физического умирания, покажется, будто лишь мгновение прошло после прочтения этих слов. И по какому кодексу мы станем жить в последующие краткие мгновения?

Приложение А: Применение «Кодекса руководителя» в повседневной жизни

Многие читатели просили рассказать о применении «Кодекса руководителя» в жизни, чтобы древняя мудрость стала основой их ежедневного существования. Поэтому я привожу краткий свод основных идей применения книги, составленный с помощью коллег-руководителей, управляющих корпорациями, и членов ТЕС, всемирной организации менеджеров высшего ранга.

• Выделять пять минут на еженедельных встречах с работниками управления, чтобы поделиться с ними пониманием тех или иных положений книги, привлекая всех к участию в диалоге. Поручите одному из членов команды разъяснять сложные повороты мысли. И пусть каждый расскажет, что полезного, хотя и отличающегося от общепринятого, он смог увидеть. Вопросы, которые помогут стимулировать обсуждение:

— Хорошо ли этот принцип работает в нашей организации?

— Какое воздействие этот принцип оказал бы на нашу компанию, если бы мы его внедрили?

— Что можно сделать, чтобы провести этот принцип в жизнь? Что препятствует внедрению этого принципа в нашу организацию?

— Что надо изменить, чтобы этот принцип стал частью становления нашей культуры?

— Кто возглавит это преобразование?