Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует? - Ицхак Адизес

Давайте поговорим о качествах, которые привносит в организацию хороший интегратор.

Как ни странно, он имеет наиболее выраженные творческие способности по сравнению с прочими менеджерами, поскольку ему приходится принимать решения на основе более распыленной и менее структурированной базы данных. Интеграция еще менее программируема, чем предпринимательство, — предприниматель не всегда имеет дело с людьми, тогда как интеграция предполагает необходимое для коллективного решения объединение индивидов с разными интересами и достоинствами.

Интеграция предпринимателей осложняется тем, что нужно направить индивидуальную креативность всех и каждого в единое русло, сформировав из людей, способных рисковать, готовую к риску группу и обеспечив слияние индивидуального чувства ответственности с групповым.

Интегратор проясняет недоразумения, изыскивая связующие нити глубинного — а не поверхностного — совпадения взглядов и примиряя противоречивые ценностные ориентации, установки и ожидания.

При этом умелый интегратор заботится о том, чтобы не стать незаменимым. Его подчиненные должны быть обучены его заменять. В идеале в сплоченной группе почти каждый ее член должен быть готов к роли лидера. Так, например, в армии: если любой солдат способен стать во главе подразделения в случае гибели командира, значит, командир — хороший интегратор. Если же, лишившись командира, подразделение разваливается, значит, интеграция была неудовлетворительной, хотя, возможно, в других отношениях командир проявил себя умелым управленцем.

Интегратор тонко чувствует других людей, сопереживает им и способен к дедуктивному мышлению — он понимает, чем отличается сказанное от того, что человеку хочется сказать. У него самого есть ряд личностных проблем, что позволяет ему откликаться на чаяния, проблемы и нужды других людей, ставя их выше собственных интересов.

Именно таким лидером был покойный Жуселину Кубичек, бывший президент Бразилии и основатель ее нынешней столицы, города Бразилиа. Когда его спрашивали, как он относится к определенной политической программе, Кубичек отвечал: «Я не за и не против. Я — над».

Ш-функция и лидерство

Интегратор уникален тем, что он не только создает в организации связи, обеспечивающие преемственность, на будущее, но и обеспечивает ее бесперебойное функционирование в настоящем. Его роль весьма важна для успеха как в краткосрочном аспекте, так и в долгосрочной перспективе. В конечном счете, чтобы руководитель стал лидером, без этой функции не обойтись.

ВХОД ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ВЫХОД Функции Для превращения организации в... На временном горизонте (P) Производить то, что удовлетворит потребности клиента функциональную, то есть результативную В краткосрочном аспекте (A) Администрировать систематизированную, то есть эффективную В краткосрочном аспекте (E) Быть предпринимателем готовую к упреждающим действиям, то есть результативную В долгосрочной перспективе (I) Интегрировать органичную, то есть эффективную В долгосрочной перспективе

Хорошим менеджером можно стать и без (I). Менеджер в состоянии успешно выполнять две и даже три функции — (PAei), (paEi), (pAEi), (PAEi) — однако, если среди них нет интеграции, ему не быть лидером. Чтобы менеджер стал лидером, его сильные стороны должна подкреплять (^-функция. (Более подробно вопросы лидерства рассматриваются в главе 11.)

Функционалистский взгляд: подведение итогов

Прежде чем двигаться дальше, позвольте мне резюмировать изложенные мысли.

«Менеджмент» определяется как процесс, который позволяет организации стать и оставаться результативной и эффективной ныне и впредь.

Я полагаю, что таковы цели любой организации, независимо от технологии, размера, культуры и критериев оценки ее успеха.

Организация достигает этих целей, если успешно выполняются четыре функции: производство во имя удовлетворения ожидаемых потребностей клиентов, администрирование, предпринимательство и интеграция — или (PAEI). Иными словами, организация должна быть нацелена на результат (P), быть гибкой и хорошо адаптироваться к изменениям (E), причем такая гибкость должна контролироваться и давать предсказуемые результаты (A). И наконец, система должна быть самонастраивающейся (I) и не требовать корректирующих воздействий извне.

Следовательно, задача менеджмента — выполнять эти четыре функции, поскольку они не реализуются сами по себе. «Управлять» — значит выполнять все эти функции или любую из них, независимо от должности индивида или его места в иерархии — и даже независимо от того, числится ли он в штате.

Наверное, теперь, когда мы определили, что такое «менеджмент», и знаем, что ищем, мы сумеем найти идеального менеджера?

Не тут-то было. Но зато теперь нам будет проще понять, почему идеальных менеджеров не бывает и не может быть.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Adizes, Ichak, and Elisabeth Mann Borgese: Self-Management: New Dimensions to Democracy; Alternatives for a New Society (Santa Barbara, Calif.: Clio Books, 1975).

2. Djilas, Milovan: The New Class: An Analysis of the Communist System (New York: Frederick A. Praeger, 1957).

3. Adizes, Ichak: Industrial Democracy Yugoslav Style: The Effect of Decentralization on Organizational Behavior (New York: Free Press, 1971; reprinted by Adizes Institute, 1977).

4. Более подробно об этом см.: Adizes, Ichak: Managing Corporate Lifecycles (Paramus, N.J.: Prentice Hall Press, 1999).

5. Информацию об Институте Адизеса (Adizes Institute) см. на сайте www.adizes.com.

6. В правительстве функции (P) и (A) совпадают. Иначе говоря, (A) представляет собой результат, ради которого существует организация, то есть (P). Возьмем правительственное учреждение, которое выдает лицензии или контролирует вопросы охраны здоровья и обеспечения безопасности на предприятиях общественного питания. Его ^-функция состоит в выполнении ^-функции. Разумеется, в такой организации реализуются и традиционные ^-функции: организация, упорядочивание и контроль системы.

7. Adizes, Ichak: How to Solve the Mismanagement Crisis (Santa Monica, Calif.: Adizes Institute, Inc., 1979).

8. Определение предпринимательства (Е) см. в работах Schumpeter, Joseph: Business Cycles (New York: McGraw Hill, 1939), pp. 102-109; и Drucker, Peter F.: Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), Chapter 10.

9. О роли интеграции (I) см. работу Lawrence, P.R. and J. W. Lorsch, “New Managerial Job: The (I)ntegrator,” Harvard Business Review, 45 (November 1967), pp. 142-151.

10. (1)-составляющая, как уже отмечалось, важна для менеджмента на любом уровне, поскольку, чтобы достичь цели, стоящей перед организацией, менеджеру приходится действовать с помощью других людей. Там, где менеджменту удалось объединить (I) отдельных членов организации в одну команду, можно рассчитывать на более высокий уровень солидаризации с организацией, более глубокое удовлетворение от работы и более продуктивную работу. Значимость межличностных взаимоотношений для успеха организации многократно доказывалась в литературе. Крис Аргирис обнаружил, что квалификация рабочего и его гордость своей работой непосредственно связаны с дружескими отношениями с товарищами по работе. См. Argyris, “The Fusion of an Individual with the Organization,” American Sociological Review, 19 (1954), pp. 145-167; and “Personality vs. Organization,” Organizational Dynamics, 3 (1974) no. 2, pp. 2-17.