Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление - Владимир Репин

• обеспечивающих возможность внедрения процессного подхода;

• снижающих риск неудачного выполнения проекта.

В качестве примера приведу структуру документа «Методика управления процессами организации».

1. Область применения документа

2. Термины и определения

3. Нормативные ссылки

4. Общее описание процессного управления

4.1. Цели процессного управления

4.2. Принципы процессного управления

4.3. Структурная схема процесса

5. Методика разработки/корректировки системы процессов

5.1. Разработка системы процессов

5.1.1. Формирование системы процессов

5.1.2. Построение модели процессов на верхнем уровне

5.1.3. Структурирование деятельности подразделений

5.1.4. Выделение сквозных (межфункциональных) процессов

5.1.5. Определение необходимых уровней детализации процессов

5.1.6. Определение границ процессов

5.1.7. Определение участников процессов

5.1.8. Определение зон ответственности и назначение владельцев процессов

5.1.9. Кодирование процессов

5.2. Корректировка системы процессов компании

5.3. Ведение справочника процессов компании

6. Методика построения и использования системы показателей

6.1. Определение ви2дения будущего бизнеса

6.2. Построение стратегической карты и ССП[46], подразделений

6.3. Построение системы отчетов по показателям

6.4. Интеграция системы показателей в систему управления

7. Методика регламентации деятельности

7.1. Подход к регламентации деятельности компании

7.2. Регламентация процессов верхнего уровня

7.3. Регламентация процессов операционного уровня

7.4. Регламентация деятельности структурных подразделений

7.5. Регламентация деятельности сотрудников

7.6. Согласование регламентирующих документов

7.7. Утверждение регламентирующих документов

7.8. Размещение в базе НМД

7.9. Актуализация

8. Методика управления процессами

8.1. Оперативное управление процессами

8.1.1. Планирование процессов

8.1.2. Мониторинг процесса

8.1.3. Разработка и выполнение корректирующих действий

8.1.4. Совершенствование процесса на основе цикла PDCA

8.1.5. Стандартизация процессов

8.1.6. Формирование отчетности по процессу

8.2. Выполнение цикла PDCA на уровне компании

8.3. Организация и проведение внутреннего аудита процессов

8.4. Развитие компетенций сотрудников и делегирование полномочий

9. Приложения

9.1. Приложение 1. Шаблон матрицы процессов подразделения/компании

9.2. Приложение 2. Нотация для описания цепочек создания ценности компании «Финэксперт. ру»

9.3. Приложение 3. Шаблон ви2дения будущего бизнеса компании

9.4. Приложение 4. Шаблон сбалансированной системы показателей компании

9.5. Приложение 5. Шаблон стратегической карты компании

9.6. Приложение 6. Шаблон управленческого отчета по сбалансированной системе показателей компании

9.7. Приложение 7. Шаблон регламента процесса верхнего уровня

9.8. Приложение 8. Шаблон операционной карты (инструкции)

9.9. Приложение 9. Шаблон положения о подразделении

9.10. Приложение 10. Шаблон должностной инструкции

9.11. Приложение 11. Форма плана/отчета по процессу

Документ довольно сложный, содержит множество приложений. Возможно создание нескольких методических документов. Например, в одном можно описать процедуры разработки и использования целей и показателей по процессам, привести формы планов и отчетов. В другом (процедура управления внутренними нормативно-методическими документами) – деятельность по управлению документацией, а в приложения включить формы регламентирующих документов по процессам. Важно, чтобы все необходимые при последующем внедрении процессного подхода аспекты были продуманы, а ключевые – описаны в методических документах. Конечно, вполне допустимо, чтобы необходимые документы создавались по ходу выполнения проекта.

Обучение персонала – важнейшая задача подготовительного этапа. Полезно проводить обучение на трех уровнях:

• собственники и руководители организации;

• подразделение организационного развития или методическая группа;

• руководители среднего звена и специалисты.

Подготовительный этап завершается утверждением всех разработанных документов, в первую очередь плана проекта внедрения процессного подхода. В рамках подготовительного этапа обычно проводится первичное обучение руководителей и специалистов.

1.6.4. Разработка процессной архитектуры организации

Процессная архитектура, или, иными словами, система процессов организации, – основа системного внедрения процессного подхода. По ходу формализации система процессов может быть представлена в виде таблицы, которая включает следующие столбцы:

1. Порядковый номер в таблице.

2. Наименование процесса.

3. Руководитель, ответственный за выполнение процесса (владелец процесса).

4. Участники процесса (перечень подразделений или должностей).

5. Входы процесса.

6. Выходы процесса.

Обычно процессы в такой таблице показывают на трех-четырех уровнях. На первом и втором описание входов и выходов делается укрупненным (либо вообще не делается). Подробное описание входов/выходов и событий целесообразно приводить начиная с процессов третьего уровня.

Построить систему процессов означает взглянуть на деятельность организации по-новому – увидеть процессы, которые в ней выполняются. Для успешного решения этой задачи необходимо использовать определенную методику, которая подробно представлена в главе 3.

Разработка процессной архитектуры (системы процессов) позволяет:

• определить границы процессов; устранить зоны безответственности и зоны пересечения ответственности (дублирования);

• увидеть реальную картину документированности деятельности организации (какой процесс какими документами регламентирован); спланировать работу по регламентации процессов (определить недостающие документы или документы, которые требуют пересмотра, расставить приоритеты, спланировать разработку и т. п.);

• получить основу для разработки показателей (метрик) для управления процессами[47];

• сформировать базу для создания электронного репозитория процессов организации (с последующим описанием процессов при помощи специализированного средства моделирования);

• получить основу для тиражирования процессов в регионах;

• получить основу для бенчмаркинга процессов с другими организациями отрасли;

• прочее.

Этап завершается согласованием системы процессов всеми руководителями верхнего уровня.