Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни - Дональд Рамсфелд

Контроль способствует совершенствованию.

Я верю в «параметры» – ключевые цифровые индикаторы того, как что-то работает. Причина проста: все, что вы контролируете, становится лучше.

Контрольное измерение – мощный инструмент. Самоконтроль помогает концентрировать внимание и становится побудительным стимулом для ваших действий. Желая сбросить немного веса, я становлюсь на весы ежедневно, чтобы посмотреть, как обстоят дела. Если меня беспокоит бюджет, я начинаю учитывать по пунктам все свои расходы и постоянно проверять их, чтобы увидеть, где я превышаю свои траты. Путем частых инспекций военные делают то же самое. Если сержант-инструктор боевой подготовки проводит ряд проверок того, как курсант заправляет свою кровать, можете быть точно уверены, что после первой или второй проверки 25-центовая монетка будет отлетать от его простыни. Контролируя и проверяя, вы подсознательно действуете и принимаете решения таким образом, что, по всей видимости, обеспечит достижение желаемого результата.

Чаще всего народ обращает основное внимание на усилия, а не на результаты, особенно в деятельности правительства, на ввод вместо вывода. Политики и правительственные чиновники, как правило, не придерживаются строгих стандартов в своих действиях, как их коллеги в бизнесе. Красивые слова и пустые обещания со стороны президента компании действуют только на протяжении того времени, пока ему или ей не указали на дверь. Контроль над параметрами – это ключ к пониманию, двигаетесь ли вы к вашей цели.

Вы получаете то, что контролируете, а не то, что ожидаете.

В «Серл Фарма» я совершал некоторые необычные действия. Я объявлял список показателей, которые мы должны были регулярно контролировать и о которых публиковать данные в ежегодном отчетном докладе. Эти ключевые статистические данные включали продажи, расходы на научные исследования и разработки, пределы прибыли на акцию и т. п., но сами параметры обычно не публиковались. Совершив это, мы объявили нашим акционерам и подчиненным, что именно мы собираемся контролировать и что рассчитываем улучшить. Мы поставили себя в жесткие условия. Мы знали, что обязаны делать все возможное для улучшения работы, ибо каждый мог видеть наш прогресс или его отсутствие.

Я говорю это не для того, чтобы утверждать, что контрольные параметры – палочка-выручалочка и им всегда можно доверять. В одной истории из старой советской жизни говорится, что Сталин потребовал от обувных фабрик выпустить неимоверно большое количество обуви. Фабрики выполнили заказ, но вся обувь была одного размера длиной в 25 см. Урок таков: не просто развивайте систему показателей; разрабатывайте правильные контрольные параметры.

Чтобы видеть, в каком направлении идет развитие дел, применяйте «испытание при помощи клапана».

Мой друг Билл Беннетт, работавший министром образования в администрации Рейгана, ознакомил меня с простыми, но надежными контрольными параметрами, которые он назвал «испытанием при помощи клапана». Он говорил, что способ понять, какой из двух вариантов предпочтительнее, состоит в том, чтобы поставить между ними клапан и наблюдать, как он будет действовать. Люди голосуют ногами. Люди и деньги уходят из того места, которое менее всего им подходит, в место, представляющееся более предпочтительным.

Если вы устраните разницу в цене на одинаковую потребительскую продукцию, встает вопрос: куда пойдет больше потребителей – к вам или вашим конкурентам? Вернутся ли афганцы вновь в свою страну (как они это сделали через несколько месяцев после свержения американскими войсками талибов), или они двинутся в другие страны? Понимание того, в каком направлении дела идут, может о многом рассказать.

Если, к примеру, потребитель выберет продукцию конкурента вместо вашей при всех равных параметрах, вам необходимо задать себе вопрос, что вы сможете сделать, дабы изменить это положение. Если ваша организация или система организаций замечает отток народа вместо притока, задайтесь вопросом: каких качеств у вас нет из тех, что предлагают другие? Что должно было быть сделано для изменения такого расклада? Только изучив ответы, вы сможете лучше смоделировать более успешную стратегию.

Если вы не можете что-либо контролировать, вы не сможете этим управлять.

По прошествии недель и месяцев после атак 11 сентября я пытался найти систему показателей, по которым наше правительство могло бы определить уровень прогресса в так называемой глобальной войне с терроризмом. После встречи в октябре 2003 года с боевым командованием – четырехзвездными генералами и адмиралами, ответственными за проведение военных операций, – я подготовил служебную записку, в которой выразил озабоченность по поводу того, что у нас не хватало данных, чтобы узнать, действительно ли мы уменьшили угрозу, которую несут радикальные исламистские террористы. Моим первым вопросом был следующий: «Мы побеждаем или терпим поражение в глобальной войне с террором?» Я пришел к выводу о том, что «сегодня у нас отсутствует система показателей, по которой можно было бы узнать, побеждаем мы или терпим поражение в глобальной войне с терроризмом. Кто работает успешнее: мы, каждый день захватывая, убивая, задерживая и переубеждая террористов, или мусульманские учебные заведения – медресе – и радикальные исламисты, которые рекрутируют террористов, готовят их на тренировочных базах и направляют против нас?»

Другими словами, была ли результативной стратегия войны администрации с террором в той степени, как нам бы хотелось? Работает ли она? Да, мы все хотели добиться поражения «Аль-Каиды». Да, мы все хотели завоевать на свою сторону умы и души мусульман всего мира. Более трудным был вопрос, как разработать план по использованию каждого элемента нашей национальной мощи и какие показатели могли бы нам сказать, как мы продвигаемся в этом деле. Это вызов, с которым столкнулся Запад в то время и, сказал бы, сталкивается с этим ежедневно.

В моей служебной записке излагалась чистая правда о стратегии. Главный парадокс планирования заключается в том, что ни один план не может быть выполнен так, как первоначально задумывалось. Всегда присутствует элемент неожиданности.

Глава пятая. Подготовка к неопределенности

В апреле 2001 года министерство обороны начало сложную работу над составлением оборонной стратегии страны – тщательно разработанное официальное наименование этого документа было «Четырехлетний прогноз министерства обороны». На основании выводов этого документа мы бы знали, как распоряжаться нашими ресурсами в XXI веке и как вооруженные силы США должны были бы быть подготовлены к будущим конфликтам.

Я направил президенту Бушу служебную записку с моей точкой зрения о том, что мы глубоко ошибаемся, если полагаем, что сможем предсказать с какой-либо точностью наше будущее. В записке, составленной Линем Уэллсом, ответственным за политику Пентагона, следующим образом кратко обобщались выводы относительно непредсказуемой природы взаимоотношений между великими державами:

• Если бы вы были автором политики в области безопасности величайшей державы мира в 1900-е годы, вы были бы британцем, с опаской посматривавшим на старого традиционного противника – Францию.

• К 1910 году вы бы стали союзником Франции, а вашим противником была бы Германия.

• К 1920 году закончилась и была выиграна Первая мировая война, и вы включились бы в гонку вооружений с бывшими союзниками, США и Японией.

• К 1930 году действовали договоры об ограничении военно-морских вооружений, в разгаре была Великая депрессия, критерии оборонного планирования гласили, что «войны не будет в течение 10 лет».

• Через девять лет началась Вторая мировая война.

• К 1950-м годам Британия перестала быть величайшей державой мира, занимался атомный век, в разгаре была «полицейская акция» в Корее.

• Десять лет спустя все внимание в политике было направлено на проблему «ракетного отставания», стратегическая парадигма перемещалась с массированного воздействия на гибкое реагирование, мало кто слышал о Вьетнаме.

• В 1970-е годы пик нашей втянутости во Вьетнаме пришел и прошел, мы начали разрядку с Советами, мы выбрали шаха в качестве нашего протеже в районе Залива.

• К 1980 году Советы были в Афганистане, Иран раздирала революция, шли разговоры об «обескровливании наших вооруженных сил из-за сокращения военных расходов» и «окне уязвимости»[11], а США были величайшей страной-кредитором, которую мир когда-либо видел.

• К 1990 году остался год до развала Советского Союза, американские войска в пустыне были на грани серьезного провала. США становились крупнейшим должником, каких мир и не знал; почти никто еще не слышал об Интернете.