Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество - Эл Райс

Готовы ли потребители поменять надежные услуги компании Bell на ненадежные телефонные услуги другой организации? Очень маловероятно.

Пока кабельные компании расширяют свои услуги, предлагая телефонную и двустороннюю связь, сама кабельная отрасль делится. Сегодня более миллиона клиентов принимают программы HBO, CNN, игры NFL, Showtime, MTV и других кабельных каналов через цифровые спутниковые каналы или DSS.

Первопроходцем DSS стала не кабельная индустрия, а подразделение General Motors под названием Hughes Electronics (Primestar Partners, консорциум шести кабельных операторов и General Electric пытаются догнать их). Сервис Hughes под названием DirecTV сегодня вдвое обогнал Primestar по продажам.

Это типичная ситуация. Кабельные компании так заняты задачей влезть в чужой бизнес, что не замечают деления, которое происходит в их собственном. Лидеров почти никогда не ниспровергают снаружи. Их чаще всего опрокидывают изнутри – почва уходит у них из-под ног в результате деления.

Кроме того, на горизонте маячит беспроводная связь, которая предоставляет сигнал высокого качества при благоприятных условиях. Когда-то кабельное телевидение было просто кабельным телевидением. Теперь его три вида: обычное, беспроводное и DSS. Мы ждем продолжения.

Почему конвергенция получила такое признание без видимых доказательств своей дееспособности? И вновь причина в том, что руководители придают слишком большое значение росту. Они хотят верить в конвергенцию, поскольку она обещает удвоить их размеры. «Если мой бизнес объединится с чьим-нибудь еще, мы сможем сложить две компании вместе и станем в два раза больше».

Конвергенцию традиционно считают горизонтальным объединением, сочетанием двух равных партнеров. Недавно внимание лидеров бизнеса привлек другой вид конвергенции. Его можно назвать вертикальной интеграцией, или вертикальной конвергенцией.

Вертикальную конвергенцию лучше всего продемонстрировать на примере покупки Capital Cities/ABC, за которую Walt Disney заплатила 19 миллиардов долларов в акциях и звонкой монете. Это слияние контента и вещания. «Один плюс один равно четырем», – заявил CEO Disney Майкл Эйснер.

Его идея так же ошибочна, как и расчеты. Движущая сила бизнеса – это конкуренция, а не милые его сердцу сделки ради вещания. С точки зрения ABC ей нужен самый лучший контент, а не навязанная продукция Disney.

С точки зрения Disney компания должна продавать контент тому, кто даст лучшую цену, и это далеко не всегда ABC. Один плюс один дает не больше полутора.

Спросите Matsushita. В компании считали, что ей нужен контент, чтобы показывать по телевизорам Panasonic, которые она выпускала. Поэтому была куплена крупная киностудия MCA. Хотя MCA прекрасно себя чувствовала под ненавязчивым руководством Matsushita, синергия с аппаратным обеспечением была невелика. В результате кинобизнес продали Seagram.

Спросите Sony. Здесь также решили, что телевизоры нужно наполнить контентом, поэтому купили Columbia Pictures. Спустя пять лет и несколько кассовых провалов Sony пришлось пойти на грандиозное списание 2,7 миллиарда долларов.

Sony сдалась? Да ни за что. Новый президент компании Нобиюки Идеи оптимистично смотрит в будущее. Он планирует участвовать в распространении кинофильмов, телевизионных программ, музыки, компьютерных программ и т. д., чтобы заполнить пробел между двумя нынешними бизнесами Sony: созданием программ и телевизоров, а также видеомагнитофонов для их проигрывания или использования.

«Моя мечта, – говорит господин Идеи, – заполнить брешь между созданием контента и его потреблением».

Называйте это заполнением бреши, расширением продуктовой линейки или вертикальной конвергенцией, но это всего лишь очередной путь к рассеиванию внимания корпорации. Компании, которые расширили свою линейку, какова бы ни была причина, подвержены конкуренции со стороны более сфокусированных соперников – ведь они извлекают преимущество из деления, а не из конвергенции.

Будущее предсказать нельзя, так почему же мы так уверены, что конвергенция не пройдет?

Давайте начнем с изучения истории. Если компьютер был определяющим продуктом второй половины двадцатого века, то автомобиль стал тем же для его первой половины. А если конвергенция – естественное течение технологического процесса, то где же то общее, что мы должны заметить в истории машин и компьютеров?

Другими словами, если компьютер будет объединяться с другим продуктом, то, возможно, автомобиль это уже сделал.

Большинство историков считают изобретателем автомобиля Карла Бенца, полагая, что это произошло в 1885 году. С тех пор прошло более ста лет – так объединился ли автомобиль с другими средствами передвижения?

Нет, конечно, хотя это пытались сделать многие. В 1945 году Тед Холл разработал летающую машину Hall Flying Car, которая была представлена полной энтузиазма публике, причем показ сопровождался грандиозными прогнозами.

Дороги станут не нужны, автомобильные пробки останутся в прошлом. Вы сможете отправиться куда угодно в любое время, вам будет сопутствовать полная свобода передвижения. Все крупные авиапроизводители Америки надеялись нажиться на изобретении Холла. Счастливым покупателем стала Convair.

В июле 1946 года Convair представила полет мысли Холла как модель Convair 118 – ConvAirCar. Менеджмент компании уверенно предсказывал продажи в объеме 160 000 единиц в год. Цена составила 1500 долларов плюс дополнительная плата за крылья, которые также можно было взять в аренду в любом аэропорту.

Несмотря на шумиху, построено было только две ConvAirCar. Обе сегодня отдыхают на складе в Эль-Кайон.

Три года спустя Молтон Тейлор представил Aerocar – небольшой спортивный автомобиль с накладными крыльями и хвостом. Тогда Aerocar вовсю пели дифирамбы. Ford Motor Company даже подумывала о массовом производстве. Однако Aerocar постигла участь Flying Car.

Плохие идеи живучи. Несколько лет назад Пол Моллер, президент Moller International, вынес на суд общественности «небесную машину» M400 Volantor, на создание которой Moller потратила двадцать пять лет и 25 миллионов долларов. Бывший профессор факультета аэронавигационной инженерии в Университете Калифорнии в Дэвисе, господин Моллер получил двадцать два заказа на машину, каждый с депозитом 5000 долларов, по прогнозной цене 800 000 долларов за единицу (не слишком массовый рынок).

Созданная для того, чтобы парить в воздухе, садиться и взлетать вертикально с места без разгона, Volantor находится скорее на пересечении вертолета и автомобиля. Взлетит ли этот продукт? Маловероятно.

Но, если не сработало в небе, может быть, получится на воде?

В 1961 году восточногерманская Quandt Group представила вниманию широкой публики Amphicar, которая продавалась в разных странах мира вплоть до 1965 года. Продукт не был брошен на произвол судьбы, его выводу на рынок сопутствовали серьезные маркетинговые усилия. Но Amphicar провалилась по той же причине, что и почти все комбинированные продукты. По словам владельцев, она ездила как лодка и плавала как машина.