Культура предпринимательства - Рольф Рюттингер

Стратегия, направленная на интеграцию внутренних и внешних процессов

Беннис описывает разновидность технического сценария с показательным названием «Quest» («Поиск»), дающего сущест­венные указания относительно того, каким образом предприя­тие может нацелиться на развитие событий в будущем.

Ниже на примере авиационной компании вкратце излага­ется данный порядок действий, который в принципе, конеч­но, может быть перенесен и на другие случаи.

Процесс сбора информации и планирования проходил в основном в форме многочисленных семинаров, в которых принимали участие представители высшего руководства, а также три специалиста со стороны и советник.

фазы Пример: авиакомпания

1.Доклады участников семинара с целью выработки долгосрочного проекта последующей совместной

работы.

2.Определение границ темы и уточнение времени, отводимого на ее рассмотрение.

Участники приходят к согла­шению о необходимости зани­маться исключительно но­вовведениями в области воз­душного транспорта, а также непосредственно связанными с этим вопросами, существо­вание которых могло бы пов­лиять на развитие предпри­ятия в период с 1990 по 2000г. Поэтому речь должна идти не о том, что произойдет, т.к. это­го никто не может предуга­дать, а о том, что может прои­зойти.

3. Идентификация отдель­ных личностей и групп,

которые в значительной сте­пени влияют на развитие, либо могли бы испытать на себе его последствия.

Участники определяют при­мерно 20 групп, в том числе:

- пассажиры

- сотрудники авиакомпании

- акционеры

- конкуренты

- банки

- правительство и госадминис­трация.

4. Выделение трех наиболее* важных групп.

В результате выяснилось, что первые из перечисленных выше групп относятся к на­иболее важным.

5. Уточнение ожиданий каж­дой из групп, связанных с предприятием.

6. Определение критериев управления на основе вопро­са: «Если бы вы через 20 лет посетили предприятие, то о чем бы вы осведомились в первую очередь, чтобы оценить положение пред­приятия и его успех?».

К примеру, в группе пассажи^ ров были выделены типы ожи­даний:

- высокий уровень сервиса,

- безопасность,

- низкие тарифы,

- точность и надежность,

- удобство и комфорт.

Участники сошлись на таких критериях:

- объем перевозок,

- эффективность,

- финансовый риск,

- производственный климат и отношения с профсоюзами,

- насыщение рынка,

- баланс безопасности.

7. Идешификация критичес­ких событий для предпри­ятия и для отрасли.

В отношении периода време­ни до 2000 г. группа вычлени­ла такие события как:

- ограничения объемов пере­возок через важнейшие аэропорты,

- рост терроризма,

- -авиакатастрофа с тяжкими последствиями,

- возросшая степень органи­зованности профсоюзов,

- банкротство крупной авиа­компании.

Всего было вычленено свыше 200 возможных критических событий в области политики, техники, в отношении пасса­жирского контингента, пер­сонала авиакомпании, рынка капитала и т.п.

8. Принятие решений по важ­нейшим кризисным явле­ниям.

Из 200 позиций были выбра­ны 12 наиболее существен­ных и в целом подробно сфор­мулированы, чтобы выяснить, что под этим следует пони­мать.

9. Оценка степени вероятнос­ти избранных критических событий.

В связанных с этим дискусси­ях речь шла не о том, чтобы достичь единства, а о том, чтобы внести ясность по во­просу о частично различно оцениваемых возможностях.

10. Оценка вероятности, с ко­торой отдельные события могут влиять друг на друга.

В заключение был составлен список с указанием актуаль­ности рассмотрения того или иного события.

Данная задача после перво­начальных колебаний была решена участниками семина­ра при помощи простой мат­рицы.

11. Критический анализ ра­нее достигнутых результа­тов.

При этом выяснилось, что от­дельные аспекты рассматри­вались слишком узко, что раз­работанные критерии эффек­тивности (6-я фаза) никоим образом не были связаны с ожиданиями важнейших групп влияния (5-я фаза).

12. Разработка сценариев.

В общей сложности на базе результатов 10-й фазы были разработаны четыре сценария:

- развитие будет идти своим нормальным путем, как прежде,

- произойдут радикальные из­менения, связанные с рын­ком,

- произойдут радикальные изменения, связанные с правительством и админис­тративными органами,

13.Выяснение вопроса, на­сколько хорошо предпри­ятие подготовлено к каж­дому из возможных вари­антов развития.

14.Разработка мероприятий, направленных на более точное определение места предприятия.

15. Выбор альтернатив, кото­рые будут иметь наиболь­шие долгосрочные послед­ствия для предприятия.

16. Подключение проектных групп для легальной раз­работки и планирования отдельных альтернативных вариантов действий.

-произойдут радикальные изменения, связанные с экономическими кризис­ными периодами.

Данная фаза позволила вскрыть сильные и слабые сто­роны организации с учетом возможного будущего разви­тия событий.

В общей сложности было раз­работано 150 альтернативных вариантов действий, которые были разбиты по следующим категориям:

- реактивная стратегия,

- активная внутренняя стра­тегия,

- активная внешняя стра­тегия,

- комбинированная внешняя и Внутренняя стратегия.

В конце концов группа реши­ла следовать четырем альтер­нативным вариантам дейст­вия.

Помимо собственно результатов, изложенный выше порядок действий имеет то преимущество, что в группе развивается не только новое, ориентированное на будущее сознание, но и лучшее чутье, направленное на определение уязвимости пред­приятия перед лицом серьезных событий в будущем.

Стратегия 4: Через самостоятельный менеджмент к позитивному самовосприятию

Ключом к тому, чтобы успешно реализовать на практике описанные выше стратегии, является, как и следовало ожи­дать, личность руководителя, а именно его способ и манера поведения, то, как он способствует своему собственному развитию. Как и миллионы других людей, руководители заботливо относятся к самим себе.

Данное суждение находится в противоречии с целым рядом предположений, любовно культивируется в течение десятилетий мифами и фантазиями на тему о том, что делает человека руководителем:

- «Истинное руководство - это что-то чрезвычайно редкое». Как и в политической жизни, скрытая критика слабости руководства, его пассивности, отсутствия ориентиров, чрез­мерного конформизма и «управленческих дыр», приводит, в общем-то, к обоснованному выводу о том, что у нас либо вообще нет руководителей, либо их слишком мало. Может, так оно и есть. Вместе с тем повседневная практика пока­зывает, что способности к руководству широко распростра­нены; значительная часть населения в служебной деятель­ности и в семейном кругу берет на себя роль лидера, причем явно не без успеха.

- «Руководителями рождаются, ими не становятся». Хвалеб­ные описания руководящих личностей могут подтолкнуть к данному неверному предположению. Тот же, кто более внимательно исследует данный вопрос, увидит, что навыки руководства можно приобрести, что их можно развить. Книги и семинары могут оказать помощь, но не следует забывать, что при этом речь идет об очень индивидуальном процессе развития и роста, характеризующемся находками и заблуждениями, победами и поражениями, интуицией и здравым смыслом. Или, как выразила это одна из собесед­ниц Бенниса : «Это все равно что на глазах у публики учиться играть на скрипке».

«Руководители обладают харизмой». Возможно, что и бывают харизматические руководители. Причем, если среди политических деятелей удается выде­лить довольно мало руководителей с харизмой, то среди своих 90 руководителей Беннис нашел определенные при­знаки харизмы, т. е. единственных в своем роде способнос­тей, благословенного вдохновения, дарованных провидени­ем и излучаемых прямо-таки со сверхъестественной силой. При всем том речь шла о вполне нормальных людях, толстых и худых, больших и маленьких, одетых элегантно и скромно. Если даже и имеется что-то типа харизмы, то это, по всей вероятности, является не предпосылкой к руководству, а скорее результатом.

«Руководить можно только сверху». В сильно централизованных организациях данное утверж­дение может соответствовать истине, вместе с тем на уров­нях, находящихся ниже верхушки, такая точка зрения мо­жет являться передаваемым из поколения в поколение алиби для того, чтобы, удобно откинувшись на спинку стула, ничего не делать, отфутболивать от себя ответствен­ность и сваливать всю работу на тех, кто там, наверху». В длительной перспективе организация способна выжить только в том случае, если на всех уровнях будут иметься «руководители» в том смысле, в каком они были описаны, а не просто «менеджеры».