Оргсхема. Как разработать структуру компании. - Александр Высоцкий

приемам продаж не обучили тому, как управляться с подчиненными, он может потерпеть поражение. Ему приходится выйти за пределы области, в которой у него все получалось, где он имел прекрасные результаты, и действовать в области, в которой у него нет знаний. И это - «момент истины», потому что именно в данной ситуации он принимает решение: либо способен быть причиной и в этом и может справиться с новой для него деятельностью, либо, что он не будет причиной в этой области, и перекладывает причинность на кого-то другого. Банальный и излюбленный прием - решение «кто-то другой об этом должен был позаботиться». Эти «кто-то» могут быть кем угодно, например родителями, которые плохо воспитывали его подчиненных, или даже - культура современного общества, которая не формирует правильного отношения к работе.

Естественно, что ни вершина «знание», ни «контроль», ни «ответственность» не являются фиксированными величинами. В жизни любого человека есть области, за которые он не берет ответственность. Лично я могу назвать огромное количество областей, за которые я не беру ответственность, начиная с таких глобальных как ухудшающаяся ситуация в экологии планеты, заканчивая царапинами на заднем бампере моего авто, причиной которых конечно являются бестолковые водители, совершенно не чувствующие габариты своих автомобилей. Но если говорить серьезно, то ответственность в любой области может расти, и может снижаться по решению самого человека. Когда человек, столкнувшись с нежелательными последствиями контроля, принимает решение быть следствием, а не причиной, и перекладывает ответственность на кого-то или что- то, он деградирует в этой области. Если, встретившись с трудностями, он понимает, что это - его область контроля, он ищет решения, ищет знания, старается разобраться в предмете, предпринимает попытки контроля, то в конце концов добивается положительного результата, и его ответственность растет.

Даже при чтении данной книги у вас может возникнуть идея о том, что все это слишком сложно, что так много разных вещей, в которых придется разобраться. А если представить себе, что это необходимо будет еще и применить! Но это - вопрос, касающийся ваших целей, и как вы ответите на него - ваше собственное решение. Если вы решите, что способны разобраться, а затем разберетесь и сможете применить какие-то идеи, вырастет ваша собственная уверенность в способности создать компанию, работающую как часы и соответственно - ваш уровень ответственности.

Очень показательно то, что происходит во время любого кризиса. Большая часть руководителей просто принимает решение: «Мы не причина, это сделал кто-то другой, он и должен все исправить»; «это - вопрос правительства, нужно просто переждать». А часть руководителей решает разобраться в том, что происходит, как меняются потребительские предпочтения, как меняется рынок. Они ищут знания и решения. И если им это удается, используют эти изменения для успеха своего бизнеса. В результате область их ответственности растет, и их бизнес растет.

Еще один пример. Неоднократно наблюдал, как опытный руководитель, прекрасно управляющий своими подчиненными в офисе и реализующий сложнейшие проекты, не может справиться с бригадой рабочих, которые ремонтируют забор возле его дома. Причина этой неспособности проста - необходимо применить другие инструменты, более простые и зачастую более грубые, следует общаться на другом языке, чтобы донести свои идеи до строителей. А он, хотя и способен на это, принимает решение о том, что это - не его дело, что необходимость получить деньги или профессиональная гордость рабочих вынудит их закончить работу. В результате вместо того, чтобы получить хороший забор и гордиться этим, он размышляет о несовершенстве мира и испытывает на себе последствия действий бригады, которую сам же и нанял.

Иногда в компаниях возникает ситуация, когда человека лишают возможности осуществлять контроль в его области ответственности. Например, сотрудник не имеет никаких инструментов, позволяющих ему добиваться выполнения работы от других, даже если результат его работы зависит от них. Или руководитель не может поощрять или наказывать своих подчиненных, совершенствовать технологию производства продукта в своем подразделении, что ограничивает его контроль. Это снижает его ответственность ровно в той степени, в которой существует возможность осуществлять контроль, даже его знания в этой ситуации останутся бесполезной теорией.

Одно только понимание треугольника ЗОК позволяет по-новому посмотреть на сложности в собственной деятельности. Но есть один интересный момент в работе организации. Если сотрудник не имеет точного представления о том, какой от него ожидается продукт, он не способен распознать последствия своего «контроля». Вы обращали внимание на то, что лучший способ добиться, чтобы сотрудники обучались и повышали свою компетентность, это проводить жесткие аттестации, проверять уровень знаний и навыков? Только пройдя аттестацию на знание своих обязанностей, сотрудник сможет обнаружить область, в которой он некомпетентен, и это создаст желание и согласие с тем, что необходимо обучаться. По сути, он в этот момент начинает наблюдать «последствия контроля», и если он хочет быть профессионалом и продолжать деятельность, а это и есть решение «быть причиной», он желает «поднять» свою вершину «знание».

В организации, где функции смешаны, а ожидаемые от членов команды продукты не определены, ответственность за результаты не может быть высокой. Только если каждый знает, где проходит граница между его функциями и функциями других, где есть количественное измерение результата, ответственность растет. Треугольник ЗОК также называют треугольником компетентности, а основой для компетентности команды в целом является точное распределение функций.

Когда вы даете точную оргсхему, разумно распределяйте ее функции между имеющимися сотрудниками и измеряете количественно полученные результаты - это создает фундамент для долгосрочного роста уровня компетентности всей компании.

Глава 8

СТАТИСТИКИ

Понимание функций, из которых состоит организация, позволяет количественно измерять результаты деятельности каждой функции. Многие руководители хотят количественно измерять работу своих подчиненных, и успешно делают это для отдельных функций, например для продавцов или технических работников. Для продавца выполнить это просто, так как его функции понятны: он должен продавать, причем чем больше, тем лучше. Понять, как количественно измерять его результаты не сложно - это либо валовый доход от его продаж, или же, если он может влиять на цену продажи, это маржа24. Руководитель может сравнить объем продаж за день или за неделю с теми же показателями за предыдущие периоды и легко оценить, как идут дела у продавца - лучше или хуже чем раньше. В предыдущей главе мы рассмотрели треугольник ЗОК и процесс создания ответственности. Количественное измерение результатов - незаменимый инструмент для того, чтобы человек мог беспристрастно, без оправданий и преувеличений, оценивать последствия собственного контроля. В случае с продавцом оценить не сложно - полученный доход растет или падает, значит дела идут либо лучше, либо хуже.