Руководство по закупкам - Никола Димитри

Централизация также может быть эффективна для международных компаний, играющих важную роль в соответствующих отраслях. К примеру, с недавних пор утверждается, что в продовольственной безопасности усиление централизации европейской продовольственной политики, в отличие от нынешнего многоуровневого управления, повысило бы уровень потребительского доверия к поставкам продовольствия в ЕС и снизило бы чувствительность системы к кризисам[54]. С этой точки зрения централизация могла бы создать более стабильные нормативные и рыночные условия, повысив уровень прозрачности и отчетности. Что касается сферы здравоохранения, недавно выпущенный Board on Global Health (BGH) (Советом по глобальному здравоохранению) отчет подтверждает преимущества централизованных международных систем для закупки противомалярийных лекарств, хотя в этой сфере идея централизации не нова. В самом деле, ЮНИСЕФ централизовал закупки детских вакцин, а Всемирная ассоциация здравоохранения (WHO) – вакцин от туберкулеза, и уже предложил этот механизм для противомалярийных и ВИЧ/СПИД-препаратов[55]. Другие организации, такие как ООН, сохраняют децентрализованную систему закупки.

Неудивительно, что усиление централизации было во многом вызвано революцией в IT-отрасли. В государственном секторе еще 20 лет назад стоимость координации закупок определенного товара для всех госадминистраций (местных и центральной) могла быть очень высока. Технологии электронной почты и веб-порталов, позволяющие размещать тендеры и заявки в режиме реального времени, снизили в разы стоимость связи между центром и периферией. Централизация, в свою очередь, снижает постоянные издержки на дорогостоящую IT-инфраструктуру.

Споры о централизации в закупках, однако, начались задолго до развития IT-технологий и скорее всего продолжатся и в будущем. Действительно, многие преимущества централизации не связаны с коммуникационной инфраструктурой; к примеру, экономия на масштабе снижает единичную стоимость квалифицированного штата (IT-специалисты, юристы, снабженцы и стратегический менеджмент), работающего в закупочном подразделении; позиция покупателя на переговорах с контрагентами укрепляется, а его трансакционные издержки (организация тендерного комитета, публикации в официальных изданиях) снижаются. Доступность информационных технологий, тем не менее, не позволяет устранить такие недостатки централизации, как физическое расстояние между местным закупщиком и центральным отделением.

Оставшаяся часть главы организована таким образом. В разделе 3.2 рассмотрены основные проблемы выбора степени централизации закупочной системы; раздел 3.3 содержит заключительные положения. Наконец, в конце главы представлен анализ кейса.

3.2. Основные проблемы выбора между централизованными и децентрализованными системами

Централизация закупок становится все более и более привлекательной для организаций, работающих в различных отраслях и преследующих разные цели. Выбор между централизацией и делегированием полномочий происходит на разных уровнях, а окончательное решение должно приниматься после внимательного изучения нескольких элементов, которые мы обсудим в следующих разделах. Как будет показано далее, иногда ни полная централизация, ни полная децентрализация не являются оптимальными схемами, и предпочтительной оказывается гибридная гибкая модель[56].

Вне зависимости от того, является ли организация частной или государственной, при выборе между централизацией закупок в руках единого органа (топ-менеджмента, центрального правительства) и делегирования закупок подразделениям (отделам, филиалам, местным госадминистрациям), ей приходится принимать во внимание многие аспекты закупок. Ниже мы идентифицируем и обсуждаем основные проблемы выбора между централизацией и децентрализацией по следующим аспектам закупок:

• эффективность – экономия и контроль издержек;

• стандартизация продуктов;

• фаворитизм;

• стратегические закупки;

• сетевой эффект и сетевые стандарты;

• динамика рынка;

• чрезвычайные ситуации;

• стоимость стратегической информации;

• рыночная позиция;

• мониторинг действий подрядчиков;

• электронные закупки.

В последующих разделах будет показано, как эти аспекты взаимосвязаны. К примеру, контроль издержек, вызванный экономией на масштабе, достигается быстрее в случае, когда централизация относится к закупкам стандартизированных продуктов. В то же время крупномасштабные закупки стандартизированных продуктов повышают рыночную позицию покупателя.

3.2.1. Эффективность: экономия и контроль затрат

Экономия и контроль затрат являются ключевыми аспектами государственных и частных закупок.

Государство всегда должно контролировать свои расходы. Часто это делается за счет рационализации затрат на закупки товаров и услуг, на которые уходит значительный объем денежных ресурсов и где сокращения добиться легче, чем в социальном секторе (медицинские расходы и выплата пенсий).

Контроль закупочных издержек также важен для частных компаний в целях улучшения конкурентного положения на мировых рынках. Управление затратами необходимо для продолжения деятельности компаний при стагнации или слабом росте экономики, так как при снижении спроса прибыль фирмы падает. Однако даже при стабильном росте экономики управление затратами может стать важным конкурентным фактором.

В автомобильной промышленности считается, что для успешного развития в современных экономических условиях фирмам необходимо сосредоточиться на развитии и/или сохранении критических навыков снижения затрат сегодня и в будущем. Основными пунктами сокращения затрат должны быть сферы снабжения и закупок, но также и административные расходы и расходы на управление поставками в общем[57]. Упомянутое ранее исследование практики закупок крупных международных компаний, проведенное консалтинговой фирмой Эй Ти Карни (A.T. Kearney), показывает важность и стратегическую значимость управления издержками. В исследовании также иллюстрируются современные методы управления затратами[58].

Централизация, безусловно, является проблемой для компаний определенного размера и географического распространения. С ростом компании сложнее осуществлять контроль издержек децентрализованных филиалов. Эта проблема может быть решена путем выделения бюджетов децентрализованным подразделениям, однако такой путь не всегда предполагает эффективное ведение расходов.