Прикладная любовь - Александр Валерьевич Коптяков

Инженер: Семья – ячейка общества!

Консультант: В мире организационного управления мне больше нравится термин – “малая проектная команда”. Вот смотрите, как шла эволюция организаций:

Консультант: Вначале был мастер, который знал всё, и подмастерья, которые ему помогали. Потом началась специализация труда, в организациях появились отделы и подразделения, мастер превратился в управленца. Специализация позволила накапливать разные компетенции, и это различие потихоньку стало приводить к потере общего языка. Целое виделось только с позиции высшего управления, на которое естественным образом начали заводиться все информационные потоки. Чтобы организация была более автономна, гибка и быстра в ответах на запросы из внешней среды прогрессивные компании начали вводить проектное управление – матричная организационная структура. Это когда под задачу собирается несколько человек из разных отделов, а сам проект пронизывает все отделы компании, беря оттуда ресурсы для достижения результата. На стандартных заказах, которые не меняются десятилетиями, может быть, этого и надо, но по факту – этот экономический уклад в прошлом. Скорости растут, нужно быть как можно гибким и максимально быстро и эффективно использовать внутреннюю среду организации для поддержания равновесия с внешней средой.

Писатель: Все твои новомодные проектные команды уже в двадцатых годах двадцатого века были воплощены в жизнь у нас Антоном Семёновичем Макаренко!

Консультант: Я знаю. “Педагогическая поэма” – это любимая книга Ицхака Адизеса. В любом случае, как это у нас говорилось в математике – это необходимо, но недостаточно. Как бы ты хорошо не использовал лошадь, а на смену ей пришли машины. Если хочешь жить – нужно постоянно меняться. Управление изменениями – это сейчас мощный тренд, с которого кормится много методологов. Так вот, какие-то светлые головы предложили: а давайте разделим проектные команды на те, которые поддерживают текущие процессы (компании, поставляющие продукты и услуги клиентам сегодня) и на те проектные команды, которые будут фокусироваться исключительно на изменениях. Команды “Ран” (англ: Run) и команды “Чендж” (англ: Change). Вы никогда не замечали, что всегда есть актуальные задачи, а задачи по развитию всегда откладываются на последнюю очередь. При этом, если в текущей деятельности организации есть сложности, то вся энергия уходит на их решение, а изменения откладываются на “никогда”. Поэтому в разделении на команды, которые параллельно и одновременно занимаются поддержанием бизнеса и его развитием, есть большой смысл, у изменений есть шанс воплотиться в жизнь, а у организации есть шанс вырваться из порочного круга решения сегодня вчерашних проблем.

Инженер: Постой. Получается, что если раньше и так проектные команды боролись за ресурсы с отделами и подразделениями линейной структуры, то теперь борьба за ресурсы будет происходить ещё и между проектными командами.

Консультант: Скажу больше. Это даже не борьба, это настоящая война! Потому что команде “Run” надо, чтобы ничего не менялось, чтобы “штамповать” результат, который кормит организацию сегодня. А у команды “Change” основная задача – изменить это так, чтобы компания осталась на рынке и было, что кушать завтра, когда окружающий мир изменится. Разрешением противоречий занимается высшее руководство, это теперь его основная функция – баланс функционирования и развития. И чем больше таких, контролируемых противоречий, тем устойчивее организация на своей границе в стремительно меняющемся современном мире.

Инженер: Но ведь это же гомеостаз в чистом виде! Саморегуляция, способность открытой системы сохранять постоянство своего внутреннего состояния посредством скоординированных реакций, направленных на поддержание динамического равновесия. Отрицательные обратные связи пытаются минимизировать отклонение от нормы (поддержание температура тела, уровня клюкозы в крови, давления и так далее), а положительные обратные связи усиливают изменения как только оно начинается (свёртывание крови, события в организме при рождении ребёнка и так далее). При этом вся обратные связи (и отрицательные, и положительные) активны одновременно и конкурируют.

Консультант: А ты заметил, что мы больше знаем про отрицательные обратные связи, и что они в основном и работают в обычных условиях. А вот если какой-нибудь кризис – тут “выстреливают” усилители перемен!

Инженер: Так изменения происходят вообще постоянно для любого организма. И внутренние изменения и внешние. С разными скоростями. Мне кажется, что кризис – это когда первые не успевают синхронизироваться со вторыми.

Писатель: Но, если вернуться на минутку к отдельному человеку, у разных людей – разные темпераменты. Кто-то быстрый с рождения, кто-то помедленнее. Получается, что если внешние события, общие для всех, меняются медленно – комфортно одним, а если меняются быстро – то другим, а первым становится некомфортно?

Консультант: Именно поэтому я двумя руками за малые проектные команды, состоящие из разных людей. В одной ситуации один выходит на границу команды с внешней средой, в другой ситуации – другой член команды. Даже, если один будет пахать круглосуточно, а у другого будет только “минута славы”. Интересы целого превыше интересов подсистем, живущих внутри.

Инженер: А вы знали, что Павлов у своих подопытных собак выявил те же четыре основных типа характера, что и Гиппократ с Галеном?

Консультант: Оставь мне третью колонку, я подпишу типы руководителей по Адизесу.

Писатель: Ты предлагаешь формировать команды из четырёх человек, по одну каждого типа?

Консультант: Это было бы простым решением, но, к сожалению, или к счастью, это невозможно. Во первых, процентное соотношение типов в популяции разное, а во-вторых, чистый тип найти вряд ли получится. Каждый раз – это какая-то комбинация, которая ещё и меняется со временем, но, правда, во многих случаях можно выделить доминирующую грань. Но ты прав, лучше подбирать команду так, чтобы не было явных пробелов.

Писатель: Странно это как-то. Когда хочешь собрать группу единомышленников, мне кажется, нужно прислушаться к своему сердцу. А ты предлагаешь начать с анкетирования, чтобы психологические типы узнать. Ещё попробуй запомни все эти названия. Как-то неестественно получается.

Консультант: Не знаю про сердце, но эмоциональным интеллектом ты скорее всего подберёшь себе подобных по духу и сделаешь большую ошибку. Для сильной команды нужно наличие разных её членов. Ну, то есть по простому, тот, кто прикроет своей сильной стороной твою слабость в критической ситуации, в нормальных условиях скорее всего будет тебя раздражать. Обратное тоже верно. Но для устойчивого живого целого нужны вы оба, разные. Кости должны быть твёрдые, а попа – мягкая!

Инженер: Сейчас много говорят про два мозга. Неокортекс – новый мозг и рептильный мозг, более древнее образование, лимбическая система. Первый – рациональный, второй – эмоциональный. И там и там – серое вещество (концентрация тел нервных клеток), и там и там – интеллект. Просто