После меня – продолжение… - Акин Онгор

Кайхан Акдуман был вице-президентом по вопросам координации технологических потребностей банка в рамках существовавшей в то время компании Garanti Ticaret. Только благодаря своей доброте и вежливости ему удавалось руководить таким сложным направлением. Уже после проведения необходимых преобразований, когда компанию Garanti Ticaret возглавил Хюсню Эрель, мы вместе с Кайханом Акдуманом вместе работали в совете директоров. Кайхан не был инициатором перемен по своей сути, но благодаря своему миролюбивому характеру делал все возможное для блага общего дела.

Я думал, что, если назначить на освободившиеся должности исполнительных вице-президентов сотрудников Garanti, это всех нас зарядит энергией. Именно мы назначили на эти посты Аднана Мемиша, Тулуя Улутекина и Сему Юрдум, поручив им отвечать за кредиты, маркетинг и финансы. Надо добавить, что эти люди до своего назначения руководили соответствующими отделами, так что были прекрасными специалистами в своей области.

Аднан Мемиш начал свою карьеру в Garanti в отделе внутреннего аудита, а потом стал его руководителем. Он был умным, работоспособным и постоянно повышающим свой профессионализм сотрудником, но придерживался традиционной банковской культуры и не очень доверял новым подходам; иными словами, не был лидером перемен. К моему удивлению, он очень спокойно воспринял новость о своем назначении исполнительным вице-президентом, потому что эта должность совершенно не была его заветной целью, которой во что бы то ни стало следовало добиваться любому успешному руководителю. Нужно было тщательно взвесить все за и против, признать уровень ответственности за свое присутствие в высшем руководстве, так что далеко не все мечтали о такой должности. Айхан-бей поначалу был доволен таким раскладом, но потом несколько раз давал мне понять, что желает перехода Аднана из банка в одну из компаний Doğuş Group. Тем не менее этого никогда не случилось.

Тулуй Улутекин был очень серьезным банкиром, имевшим юридическое образование. Он начинал в отделе внутреннего аудита Akbank, а потом возглавил аналогичный отдел в Pamukbank. Улутекин прекрасно разбирался в тонкостях банковского дела, был очень честным, трудолюбивым и решительным человеком, хотя и не очень любил быть на виду. Ему не особо нравилось встречаться с посетителями, но он с успехом координировал работу менеджеров по маркетингу.

Как вице-президент Улутекин четко осознавал предстоящий нам путь, ведь с самого начала он был тем человеком, с которым я всегда мог посоветоваться по волнующим меня вопросам. Его нельзя было назвать лидером перемен; Улутекин был достаточно консервативен и не отличался дружелюбным нравом. Например, воспринимал в штыки преобразования в культуре работы банка, которые осуществлял отдел кадров; новые направления, разработки, даже вновь установленное время работы банка нервировали его. Но он был очень эффективным менеджером. В течение долгих лет Улутекин работал в банке, заведуя финансами, контролируя юридический сектор, а потом и возглавляя отдел внутреннего аудита. Впоследствии он руководил очень сложной работой по управлению рисками, решая проблемы невозврата кредитов. Тулуй Улутекин всегда был очень ценным сотрудником, но Айхан-бей не захотел видеть его в составе высшего руководства, считая, что он не подходит для этой позиции.

Сема Юрдум, выпускница Босфорского университета, обратила на себя мое внимание, когда еще возглавляла отдел по бюджету и планированию. Она была просто ценнейшим работником и со всей ответственностью исполняла свои обязанности на начальном этапе преобразований, когда нужно было готовить отчеты, так называемые дорожные шоу[3] и презентации, нацеленные на иностранный рынок, поскольку в это время банку было крайне важно наладить отношения с рейтинговыми агентствами и аудиторскими компаниями. Вот почему никто не возражал против назначения Семы на должность вице-президента…

Высшее руководство стало более динамичным! Это и входило в мои планы…

Команда и виды ее деятельности

Я был первым в истории Garanti, кого назначили на должность президента из числа сотрудников банка. Когда вице-президентов тоже выбрали по этому же принципу, это вселило в людей большой оптимизм. Хотя наша команда была меньше, чем обычно, мы смогли обеспечить более плодотворную работу, чем раньше. На этом этапе я объявил, что в моем кабинете каждый понедельник будет проводиться совещание, на котором обязаны присутствовать абсолютно все вице-президенты; тем самым я попытался обеспечить управление банком при помощи коллективного интеллекта. Я коснусь этих совещаний в следующих главах. Хотя поначалу это мероприятие далеко не всем пришлось по душе, мы собирались настойчиво и безо всяких компромиссов продолжить эту традицию, что в итоге привело к тому, что улучшилось общее руководство банком.

С этой командой руководителей высшего ранга мы и начали претворять в жизнь первые проекты. В составе команды были люди, которые поддерживали процесс преобразований и приложили много усилий для изменения культуры работы банка, но нашлись и те, кто не проникся общей идеей перестройки и через силу принимал выдвигавшиеся требования. Но я как президент был настроен очень решительно.

В первые годы, когда преобразования только набирали свои обороты, наша команда старалась придать ускорение всему банку. Мы приступили к закрытию и/или объединению банковских отделений согласно созданному мною плану перемен, утвержденному Айхан-беем. После того как были рассмотрены все аспекты деятельности того или иного банковского отделения, а также проведен тщательнейший и очень справедливый анализ, специальная группа из числа участников нашей команды высших руководителей принимала решение о судьбе отделения. В 1991 г. число филиалов уменьшилось с 317 до 254, а зарубежных представительств – с двенадцати до четырех; примерно 600 человек были сокращены. Хотя этот процесс был очень мучительным, команда прекрасно справилась с поставленной целью. Решив усовершенствовать должностные инструкции, мы стали уделять больше внимания образовательным программам и готовить кадры к новым назначениям. Мы наняли иностранных специалистов из консультационной компании LoBue, чтобы осуществить проект, непосредственно направленный на повышение производительности труда, и в итоге через несколько лет она повысилась на 30 %.

В 1992 г. мы уменьшили число банковских отделений еще на 50, таким образом, теперь их осталось 205. Были дополнительно сокращены 500 человек, и теперь в Garanti насчитывалось всего 4708 сотрудников, но при этом их зарплата по сравнению со средней по банковскому сектору поднялась на 40 %. Мне удалось убедить совет директоров в необходимости такого повышения. Кроме того, теперь мы могли предложить нашему персоналу и очень привлекательный социальный пакет. В качестве примера можно привести такой факт: мы были первыми среди многофилиальных банков, кто предоставил нашим руководителям по автомобилю Opel Vectra, от чего они пришли в полный восторг.

Я так никогда и не понял, почему Айхан Шахенк был против внедрения системы ATM, но мы начали работать и в этом направлении, постепенно увеличивая число банкоматов. Я не был в восторге от технического оснащения Garanti, и тем не менее в том же году мы первыми среди многофилиальных банков объединили все свои отделения с помощью единой компьютерной сети и смогли контролировать их деятельность в онлайн-режиме. Это позволило впоследствии осуществить ориентацию на клиента в работе банка и значительно сократить текущие расходы.

Была создана чрезвычайно полезная для наших клиентов специальная телефонная линия, при помощи которой они могли сообщить о своих жалобах или предложениях в любое время дня и ночи, т. е. 24 часа в сутки. У этой телефонной линии было очень красивое название «Клевер», листочек которого стал нашей эмблемой. Жалобы клиентов были самым желанным подарком для нас, поскольку благодаря им мы могли точнее определить свои недостатки. В текущем году по прибыли в расчете на отделение и по уровню зарплаты Garanti занял первое место в банковском секторе и никогда больше не покидал этой лидерской позиции.

Мы стали работать еще старательнее и эффективнее. В итоговом рейтинге среди частных банков Garanti в первый раз занял пятое место по размеру совокупных активов, а по чистой прибыли мы были на третьем. Для банка среднего размера добиться таких успехов за достаточно короткий срок означало большой прогресс. Глядя на нас, другие банки начали тоже предпринимать какие-то шаги по созданию единой команды. Несмотря на печаль и плохое настроение сотрудников, связанное с увольнением их коллег, с закрытием и объединением отделений, дела банка начали развиваться в нужном русле.