Управление маркетингом - Питер Диксон

Рис. 14-1 (а). Сеть организационных отношений, управляемых межфункциональной командой

Будучи целостной группой, межфункциональная команда должна управлять сетью стратегических альянсов и рабочих отношений. Тем не менее, в процесс управления вовлечены все члены межфункциональной команды.

Рис. 14-1 (б). Сеть организационных отношений, управляемых по функциям

Как показано на рисунке, организационная сеть, управляемая по функциональным участкам, рискует столкнуться с коммуникационными проблемами и стать политически неэффективной.

Управление отношениями по типу «ступица и спицы»

В центре данной модели долговременных взаимоотношений в стратегическом альянсе — межфункциональная команда, играющая роль ступицы. Некоторые из сторонних участников экономических отношений (дизайнеры, поставщики, заказчики или рекламное агентство), в силу выполняемых ими функций, могут войти в состав меж-функциональной команды или рабочих групп команды. Управление прочими взаимоотношениями может осуществляться через службу сбыта или посредством заседаний, планерок и электронного обмена данными. Принципиальным моментом здесь является то, что межфункциональная команда намного лучше может управлять организацией, построенной по сетевому принципу, чем традиционной бюрократической организацией (рис. 14-1). В бюрократических организациях полномочиями и ответственностью в целях управления внешними подрядчиками наделяются различные подразделения, которые и занимаются этим каждое в пределах своей собственной «берлоги». Результат — рост вероятности серьезных коммуникационных сбоев и политических трений как во внешней, так и во внутренней сети — то есть снижение конкурентной рациональности. В долгосрочной перспективе из данных реалий конкуренции можно сделать лишь один вывод. Фирмы, переходящие к управлению через межфункциональную команду и электронный обмен данными, повышают свою собственную конкурентную рациональность и приобретают способность извлекать пользу из конкурентной рациональности фирм, с которыми они участвуют в рабочих отношениях.

Зачем фирме нужно использовать управление через межфункциональную команду и электронный обмен данными для использования всех преимуществ конкуренции? Теория конкурентной рациональности показывает, что конкуренция создает поставщиков, которые становятся весьма искусными в обслуживании своих заказчиков. Конкуренция среди поставщиков услуг по производству, сбыту и маркетингу (рис. 14-1) приводит к тому, что определенные фирмы выходят на недостижимую для других высоту в области конкретного производства, сбыта или маркетинговых функций и программ. Это вопрос специализации и выживания сильнейших. Проще говоря, одна фирма часто не в состоянии быть более эффективной, чем весь рынок. Если это так, тогда важно, чтобы фирма выбрала стратегический альянс с наиболее эффективными поставщиками в данной области. Если она этого не сделает, это сделает ее конкурент. В итоге звено в организационной цепи конкурента окажется более прочным (будь то благодаря лучшему перевозчику, конструкторской фирме или рекламному агентству). Однако хороший выбор при формировании стратегического альянса еще не все. Фирма затем должна создать такие рабочие отношения, которые в полной мере используют преимущества квалификации партнера.

Компания-оболочка

В крайних случаях фирма может оставить за собой только основные административные функции, если все главные функции производства уже переданы субподрядчикам со стороны. Например, фирма FLOWERS осуществляет доставку цветов местным торговцам через субподрядчика. В этом случае главной компетенцией фирмы будет ее способность позиционировать товар, принимать решения, контролировать выполнение программ и выбирать необходимые альянсы, а также управлять ими. Подобные маркетинговые организации были созданы фирмами Nike, Casio и Emerson Radio. Они весьма гибки и легко адаптируются, так как риски, связанные с инвестициями в производство, несут их поставщики. MS-DOS, операционная система, которую фирма Microsoft продала IBM и благодаря которой она в конечном счете сделала себе имя, была приобретена у одной небольшой компьютерной фирмы из Сиэттла. Первоначально система носила название Q-DOS (сокращение от «быстрая черновая операционная система»). По очевидным причинам Microsoft поменяла ее название, а затем провела великолепное позиционирование этого программного продукта, разработала торговые альянсы и очень эффективно ими управляла.

Тем не менее, многие организации продолжают сами заниматься производством и сбытом своей продукции, либо потому, что считают, что смогут сделать это более эффективно, либо из боязни потерять контроль. Собственное производство характерно для тех случаев, когда мы имеем дело со сложным товаром, в особенности находящимся на ранней стадии своего жизненного цикла, то есть когда конкурентное преимущество во многом формируется благодаря секретной технологии, закрытым формулам или другой информации, которая должна как можно дольше оставаться внутри данной организации. Фирма, которая делает упор на инновации, вряд ли будет поручать другим разработку новой продукции, ее дизайн и производство ключевых компонентов, если она еще не получила патенты на свои инновационные товары и технологию. Что касается фирмы, которая делает ставку на имитацию, то она как раз скорее предпочтет использовать субподрядчиков. Поскольку такая фирма меньше рискует, она может поделиться своими важными технологическими секретами и контрактами с поставщиком. Однако именно это и может стать непростительной ошибкой, так как если фирма не является новатором, то как она сможет конкурировать со своими поставщиками, если они нанесут ей предательский удар, став ее конкурентами?

В глобальном масштабе фирма вынуждена постоянно делиться своими достижениями в области дизайна и технологии с поставщиками, участвующими в ее организационной сети. Это неизбежно повышает уровень квалификации ее зарубежных партнеров, что в долгосрочной перспективе представляет собой серьезный конкурентный риск. Например, многие фирмы из Юго-Восточной Азии получили от американских и многонациональных компаний технологию, для самостоятельной разработки которой им потребовались бы миллиарды долларов и труд целого поколения. Например, фирма-производитель велосипедов Schwinn Bicycle пала жертвой подобной политики, научив своих китайских поставщиков Giant и China, как им стать ее основными конкурентами. В соответствии с теорией конкурентной рациональности, передача технологии должна стимулировать передающие фирмы на еще более активную инновационную деятельность. Чтобы оставаться лидером в потенциальной конкуренции, условия для которой они сами создают, эти фирмы всегда должны быть на несколько шагов впереди поставщиков в своих экспериментах, учебе и внедрении. Таким образом, кумулятивный эффект от передачи части функций фирм субподрядчикам и передачи технологий в глобальном масштабе — это ускорение процессов инновации-имитации на мировом рынке, и это ускорение будет продолжаться и в дальнейшем.

Бюрократические и клановые организационные системы

Традиции организации представляют собой мозаику функционально ориентированных верований, ценностей и ожиданий, которые разделяют все члены данной организации. В свою очередь, эти верования, ценности и ожидания формируют правила и нормы поведения, оказывающие сильное влияние на поведение групп и индивидуумов внутри организации. Функционально ориентированные верования индивидуума складываются из его личных ценностей и ценностей данной организации. Примеры личных ценностей, ценностей организации и функционально ориентированных ценностей приводятся на рис. 14-2. Высокий уровень позитивных ценностей в организации приводит к формированию устойчивых традиций, что является важным фактором успешного и быстрого выполнения задач.

Рис. 14-2. Ценности, составляющие традиции в организации

Теоретики утверждают, что если саморегулирующийся механизм рынка не срабатывает, организации могут взять на вооружение две другие системы, обеспечивающие выполнение решений — бюрократическую и клановую. Для достижения контроля бюрократическая система опирается на формальную структурную иерархию, законы и правила, а также на личный контроль за процессом. В области маркетинга бюрократический механизм будет использовать такие инструменты, как процедуру официального планирования, согласование которой может затянуться на месяцы, ежедневные отчеты агентов по сбыту и жестко регламентированную политику в предоставлении товарного кредита заказчикам. Некоторые эксперты считают, что бюрократическая система оправдана там, где выполняемые задачи рутинны, повторяются и не меняются в условиях стабильного конкурентного рынка. Однако само понятие «стабильный конкурентный рынок» не имеет смысла. Конкурентные рынки не могут быть стабильными. Стабильными они могут быть только в течение короткого периода, но эта стабильность будет нарушена циклом инновации-имитации. Бюрократическая система плохо адаптируется к таким изменениям и, в сущности, часто оказывает им сильное сопротивление. Еще хуже бюрократическая система приспособлена к тому, чтобы самой инициировать такие изменения путем рыночного экспериментирования. Некоторые утверждают, что формализация и централизация задач могут привести к большей эффективности их выполнения. Однако такая позиция не объясняет, каким образом бюрократическая система может изобрести наиболее эффективный способ решения задачи, который затем формализуется по всей организации посредством централизованных полномочий. Не экспериментируя, организация не сможет выработать наиболее эффективный способ решения какой-либо проблемы, творческое экспериментирование не в характере бюрократической системы.