Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно - Ричард Румельт

Интегрированность – главное требование к современным рынкам широкополосных каналов связи

Ни диаграмма, ни презентация никак не помогали решению реальной задачи по созданию нового рынка широкополосных каналов связи; и то и другое было «водой» в чистейшем виде. На первый взгляд они выглядели как результат серьезного анализа, как итог обработки огромных массивов информации. Но при ближайшем рассмотрении становилось ясно, что это всего лишь мешанина наподобие ирландского рагу, только состряпанная из полуправды, квазисложных схем и модных терминов.

Начнем с того, что рынки далеко не всегда развиваются из простых в сложные; зачастую все происходит с точностью до наоборот. Предположим, для создания фьючерсов и опционов на самом деле необходим базисный актив, но это необязательно должен быть товар или даже цена. Трейдеры, например, подписывают фьючерсные контракты на основе индекса рыночной волатильности Чикагской биржи опционов (VIX), установленной меры вмененной волатильности опционов. Конечно, торговля Enron электроэнергией и газом базировалась на владении материальными активами, но это, возможно, было временным явлением. Нефтяная и сельскохозяйственная отрасли, например, долгое время использовали фьючерсные контракты и опционы без особого участия производителей.

Идя на презентацию, я ожидал получить ответы на интересовавшие меня вопросы и был очень разочарован. По сути, она состояла из впечатляющей внешне диаграммы и перечня новых «стратегий игроков, стимулирующих развитие рынка». Упоминались, в частности, такие стратегии, как использование платформы электронной торговли и деятельность в качестве внебиржевого брокера и поставщика информации. Но все это не стратегии, а лишь названия сфер деятельности – с таким же успехом мы можем начать перечислять, чем занимаются мясник, пекарь, изготовитель подсвечников. Если вы считаете, что бизнес-стратегию можно описать словосочетанием поставщик информации, значит, вы заслужили право быть приоритетным клиентом тех, кто несет подобную чепуху.

Спустя четырнадцать месяцев стало очевидно, что для Enron наступили черные дни. Долги компании росли как снежный ком; прибыли уменьшались; с треском провалились крупные проекты в Великобритании и Бразилии; торговля широкополосными каналами связи приносила огромные убытки; сторонние наблюдатели начали сомневаться в способности Enron выполнять свои обязательства по контрактам. Никто не станет подписывать фьючерсный контракт с компанией, которая с минуты на минуту окажется банкротом, и это означает одно: ее крах неминуем. Когда в декабре 2001 года Enron действительно обанкротилась, появились свидетельства ее мошеннических методов бухгалтерского учета. В скандале была замешана и Arthur Andersen как аудитор Enron. (Впоследствии ее консалтинговый филиал Andersen Consulting переименовали в Accenture.) Упорядоченный рынок широкополосных каналов связи так и остался в планах; очевидно, развивать его придется кому-то другому.

Критерием истинной компетентности и способности проникать в сущность предмета всегда признавалось умение просто и понятно объяснить даже самый сложный вопрос. Отличительной чертой посредственности и плохой стратегии мы считаем излишнюю усложненность, потоки «воды», маскирующие отсутствие смысла.

Неспособность выявлять и решать проблемы

Стратегия – это и долгий путь преодоления трудностей, и способ борьбы с ними, и решение сложной задачи, и определенная реакция на проблему. Поэтому крайне сложно, а порой и невозможно оценить качество стратегии, если не обозначена проблема. А пока вы не определите качество стратегии, вы не сможете ни отклонить плохую, ни совершенствовать хорошую стратегию.

Когда-то International Harvester считалась четвертой по величине корпорацией США. Успех ее коренился в знаменитой жатке Сайруса Маккормика – машине для скашивания сельскохозяйственных культур, появление которой в 1830-х годах наравне с развитием железных дорог существенно ускорило процесс освоения американских равнин. Совет директоров Harvester пригласил в 1977 году нового СЕО – Арчи Маккарделла, прежде занимавшего пост президента Xerox. Совет поручил ему оздоровить сонную компанию и предоставил широчайшие полномочия.

Годы правления Маккарделла стали кульминацией десятилетнего периода модернизации Harvester. Консалтинговая компания Booz Allen Hamilton полностью изменила организационную схему корпорации; компания Hay Associates разработала для руководства новые должностные инструкции и материальные стимулы. Маккарделл привел с собой новых специалистов из области финансового и стратегического планирования, и в июле 1979 года они представили толстую пачку документов под названием «Корпоративный стратегический план». Это был классический пример плохой стратегии.

Корпоративная стратегия Harvester представляла собой набор из пяти отдельных стратегических планов, каждый из которых был подготовлен одним из операционных подразделений компании: по выпуску сельскохозяйственного оборудования (3 миллиарда долларов), грузовиков (4 миллиарда долларов), промышленного оборудования (1 миллиард долларов), газовых турбин (0,3 миллиарда долларов) и запасных частей (1 миллиард долларов). Общая тратегия планировала увеличение доли компании в отдельности на каждом рынке, сокращение издержек по каждому направлению и постепенное повышение доходов и прибыли. Резюме этого конфиденциального плана в виде графика представлено на следующей странице. Как вы видите, кривые, отображающие прошлую и прогнозируемую прибыль компании, имеют практически идеальную форму хоккейной клюшки, что символизирует быстрое восстановление прибыли после падения с последующим устойчивым ростом этого показателя.

Надо признать, в стратегическом плане не было недостатка во впечатляющих деталях. Например, в разделе, посвященном подразделению сельскохозяйственного оборудования, содержалась информация буквально по каждому сегменту с подробным обсуждением. Общая цель была сформулирована так: укрепить дилерскую и дистрибьюторскую сети и снизить производственные издержки. По прогнозу, доля рынка сельскохозяйственного оборудования Harvester по сравнению с основными конкурентами – John Deere, Ford, Massey Ferguson и J. I. Case – должна была вырасти с 16 до 20 %.

International Harvester (1977–1984): суммарные корпоративные продажи, активы и прибыль до уплаты налогов