Открываю шиноремонт: Практическое пособие - Владислав Волгин

Система продажи услуг

Система продаж услуг решает задачи:

1. Привести посетителя, для чего необходимо:

– выбрать узкую нишу – модели или группа работ;

– выбрать каналы рекламы, наиболее подходящие для вашего города;

– выбрать целевую группу, на которую будете ориентировать содержание рекламы.

2. Сделать посетителя клиентом, для чего следует:

– привечать каждого посетителя, подробно информируя его о возможностях сервиса и гарантиях;

– содержать сервис в чистоте, а персонал обучать умению общаться с клиентами;

– иметь несколько “фишек”, чтобы уже при первом визите посетитель заказал бы услугу или купил бы что-то полезное.

Контроль результативности выполняют ежемесячным расчетом:

Среднее количество продуктивных обращений = Количество заказ-нарядов в периоде / Количество обращений в периоде = 15/100 = 15 %.

3. Сделать нового клиента постоянным, для чего необходимо:

– занести его в базу клиентов;

– при первом обслуживании предложить другие работы, которые было бы целесообразно сделать в ближайшее время для безопасности движения или до выхода из строя узла или детали;

– периодически поддерживать с ним связь по телефону или почте, поздравляя с днем рождения, напоминая о ваших рекомендациях и т. п.;

– информировать его о PR-акциях – день бесплатной диагностики, льготные цены в межсезонье, например на замену шин на зимние и т. п.

Контроль результативности выполняют ежегодным расчетом:

Среднее количество заказ-нарядов на одного клиента = = Количество заказ-нарядов в периоде / Количество клиентов в периоде = 20/16 = 1,2 5 (4 клиента обращались дважды).

Увеличение средней выручки от одного заказ-наряда. Если клиент решил ремонтировать свой автомобиль в этом сервисе, ему тут же предлагают или более дорогие, или дополнительные, или пакетные услуги. Треть клиентов согласятся, потому что людям легче сказать “да”, чем ехать искать другой сервис.

Увеличение среднего количества заказ-нарядов на клиента, т. е. закрепление клиентов. Клиентов закрепляют хорошим качеством работ, подробным разъяснением интересующих его вопросов, легкой лестью-похвалой его машине или тому, как он ее содержит, рекомендациями сделать что-то через месяц-другой, приглашением на PR-акции.

Не следует создавать “ключевых” сотрудников, сотрудники должны быть заменяемы – нужно построить систему передачи знаний. А для этого нужна систематизация, оптимизация и описание бизнес-процессов, построение систем. Для развития, для клонирования бизнеса системы необходимы. Системно построенный бизнес прозрачен, контролируем и управляем. Появляется возможность клонировать бизнес, открывать филиалы. Бизнес, который построен системно, имеет меньшие издержки, большую стабильность. Такой бизнес продать легче.

Малому сервису целесообразно максимально сузить диапазон работ, выбрав одну-две модели машин или узкую группу операций. Это позволит сконцентрировать обучение техперсонала на конкретных моделях. Искать сотрудников, выбирать оборудование, искать запчасти, проводить маркетинг станет проще.

Лучше всего влияет на людей познавательная информация. Вместо простой рекламы направляйте листовку с короткими автоисториями, автоанекдотами, автосоветами и т. п., добавляя в конце информацию о своих предложениях. Клиенты привыкают к компетентности сервиса и когда появляется проблема, они приходят туда за ее решением.

Для стабильного роста прибыли необходимо постоянно увеличивать клиентскую базу. Самое проблемное звено – сотрудник, который отвечает по телефону. От его квалификации и отношения к делу зависит многое.

Ценообразование

Услуги стоят столько, сколько за них готовы платить. Цены должны быть выше цен конкурентов – объяснить их можно качеством работ, а снизить – скидкой с суммы заказ-наряда.

Целесообразно иметь два варианта каждой услуги – дешевле и дороже. Некоторые сервисы предлагают третий, более дорогой вариант услуги, которую никто не купит, но по сравнению с ней другие кажутся более привлекательными.

Повышение цен вызывает уход части клиентов, но, как правило, это нежелательные клиенты. При рентабельности, предположим, 35 %, при увеличении цен на 10–20 % и уходе 10–20 % клиентов сервис остается в выигрыше.

Сервисы выделяют три типа клиентов:

– нуждающиеся в срочном решении проблемы, стоимость ее решения неважна, для них важны гарантии и скорость решения проблемы;

– ищущие лучшее соотношение цены и качества – на таких влияют бонусы;

– ищущие самые низкие цены, им важно не качество, а цена – таких клиентов лучше отправлять к конкурентам, на них затраты времени не окупаются, если у сервиса много таких клиентов, ему нужно резко поднимать цены.

Двухшаговые продажи: активно рекламируя скидку на дорогой товар (фасадный), поднимают цены на малозаметные, но постоянно продаваемые товары и услуги (тыловые). Например, предлагая большую скидку на диагностику или промывку инжекторов и привлекая заказчиков, поднимают цены на расходуемые при этих операциях материалы. Помимо сделки, получают положительное мнение клиентов.

Зарубежные практики отмечают:

– меньше колебаний у клиентов вызывают цены, заканчивающиеся на 5, 7 и 9;

– 999 воспринимается как 900;

– 1099 воспринимается как 1000;

– при пятизначной цифре последние две должны быть нулями.

Скидки должны быть обязательно чем-то обусловлены: размером заказа, сезоном, акцией, наконец, льготой постоянному клиенту. Если приходится уступать под давлением клиента, после первой скидки каждая следующая ступень должна быть все меньше и меньше: 50–20 – 10 руб., показывая, что отступать некуда.

Гарантия – хороший способ ухода от конкуренции, она дает больше плюсов, чем минусов. Поднятием цены на услуги, на которые дается гарантия, покрываются расходы при гарантийных ремонтах.

Увеличение рентабельности зависит от системы ценообразования, системы управления затратами, производительности труда и эффективности использования рабочего времени.

Снижение затрат достигается повышением эффективности использования рабочего времени. Должна быть система учета рабочего времени. Для рабочих нужны нормы выработки, должно быть регламентировано время на выполнение операций, на отдых. Для офисных работников проводите хронометраж. На компьютерах установите программы, необходимые только для работы. Если нужен Интернет, ставьте фильтр на разрешенные сетевые ресурсы. Все телефонные разговоры должны записываться, и сотрудники должны знать об этом. Необходимо защитить базу клиентов в компьютере так, чтобы ее невозможно было скачать или распечатать (увольняющиеся сотрудники стараются “прихватить” с собой все полезное).