Эффективный университет: перезагрузка - Наталия Кузьмина

Путь от создания до внедрения системы управленческого учета с последующей автоматизацией обычно небыстрый. В больших коммерческих организациях он составляет, как правило, два-три года. В итоге внедрение учетной системы предоставит нам ряд чрезвычайно важных перспектив:

• возможность оценивать вклад каждого работника, каждого подразделения в итоговый результат деятельности университета, что позволит платить за результативность;

• с достаточной точностью прогнозировать финансовый результат новых программ;

• контролировать себестоимость услуг и расходы подразделений в режиме реального времени;

• более эффективно управлять активами вуза;

• иметь полностью прозрачную, достоверную и понятную картину по любому вопросу в онлайн-режиме.

Этапы внедрения бюджетирования (рис. 5.17)

Рассматривая бюджетирование как процесс, можно выделить его составляющие:

• технологию бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения;

• организацию бюджетирования, включающую финансовую структуру вуза, бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций), а также систему поддержки и стимулирования бюджетного процесса;

• автоматизацию финансовых расчетов, предусматривающую не только составление финансовых прогнозов, включая сценарный анализ и расчет различных вариантов финансового состояния вуза, но и постановку сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых бюджетов (о движении денежных средств), в том числе по отдельным образовательным программам и структурным подразделениям вуза[13].

Этапы внедрения бюджетирования (рис. 5.17)

По мере развития проектно ориентированных подходов в управлении вузом происходит расширение функций и полномочий различных структурных подразделений. Например, выпускающая кафедра может рассматриваться как стратегическая хозяйственная единица, функционирующая на следующих принципах:

• хозяйственная самостоятельность (заключается в принятии решений об объеме и качестве услуг в пределах ресурсов и полномочий по организации и реализации образовательного проекта);

• планирование хозяйственной деятельности (выражается в разработке собственной стратегии и реализации планов кафедры с учетом внешних и внутренних факторов);

• самофинансирование и самоокупаемость (состоит в контроле над своими ресурсами, заинтересованности в диверсификации источников финансовых поступлений);

• ответственность за качество подготовки специалистов и финансовые результаты в соответствии с установленными показателями;

• экономическая заинтересованность (отождествляется с мотивированием каждого участника проекта к достижению максимально высокого результата и оптимизации затрат кафедры, так как от этого зависит размер вознаграждения коллектива).

Центры прибыли и центры затрат (рис. 5.18)

Относительная самостоятельность кафедры как субъекта финансовых отношений приводит к ее трансформации из центра затрат в центр доходов. Таким образом, выпускающая кафедра как центр доходов – это структурное подразделение вуза, которое является центром финансового учета, наделено определенными функциями, полномочиями, обязанностями и ответственностью за качество оказываемых услуг (результатов образовательных, консалтинговых проектов) и максимизацию доходов от них в рамках выделенного бюджета затрат.

В результате стратегических преобразований финансы кафедры занимают в вузе новую позицию, соответственно должен измениться инструментарий их использования. Возникает новая формация взаимоотношений кафедры в качестве стратегической хозяйственной единицы с вузом как корпоративным центром, другими функциональными подразделениями как центрами ответственности.

Наработанная в настоящее время практика показала, что одним из важных условий экономически устойчивого развития вуза является хорошо продуманная организационная структура с распределением функций и закреплением за должностями прав и обязанностей. Следовательно, элементами такой организационной структуры становятся центры финансовой ответственности – структурные подразделения вуза. Руководитель каждого такого центра имеет административные права, определенную финансовую самостоятельность и ответственен за целесообразность принимаемых в пределах своей компетенции решений.

Каждый центр прибыли и затрат должен иметь ежегодные цели и критерии оценки, как показано на рис. 5.18. Например, для центра прибыли (факультета А или подразделения Б), к которому можно отнести подразделение с источником дохода, где доходы превышают расходы после начисления пропорциональной доли общеуниверситетских расходов более трех лет подряд, цель заключается в следующем: факультет А должен выйти на самоокупаемость в течение двух лет; подразделение Б должно повысить прибыльность до уровня, среднего по университету.

Процесс бюджетирования (рис. 5.19)

Для центра затрат, к которому можно отнести любое подразделение (с источником дохода или без него – допустим, подразделение С), размер дохода регулярно не покрывает общих расходов, включающих пропорциональную долю общеуниверситетских расходов, и методы для вывода подразделения на прибыльность не выявлены. Цель: расходы подразделения С на оплату X должны равняться средним по региону в похожих организациях (ежегодная проверка). Внедрение системы управленческого учета дает многие различные выгоды, среди которых:

• контроль над расходами и себестоимостью;

• операционный контроль;

• возможность принятия качественных управленческих решений в режиме онлайн;

• возможность четкого отслеживания выполнения подразделениями стратегических планов и задач.

Реалистичный прогноз бюджета учреждения на планируемый период очень существенен, как и анализ возможности перераспределения финансовых и материальных ресурсов внутри учреждения.

Система управленческого учета позволяет реализовать долгосрочное бюджетирование. Долгосрочное бюджетирование выполняется каскадированием бюджетов на долго-, средне– и краткосрочный период. При этом общий бюджет каскадируется по подразделениям. У каждого подразделения есть свой бюджет, в рамках которого оно существует. Вместе с бюджетом на руководителя подразделения будет передаваться и право принятия финансовых решений в пределах собственного бюджета. Для этого как раз необходима система, которая будет отслеживать все принимаемые управленческие решения в онлайн-режиме.

В связи с изменением системы бюджетной поддержки вузов и наделением их существенной самостоятельностью в области внутривузовского менеджмента возникает потребность выработки и построения нового механизма управления, позволяющего осуществлять деятельность бюджетных учреждений как полноправных субъектов рыночных отношений.

Для использования предоставленных возможностей с наибольшей результативностью в вузах разрабатываются системы бюджетирования, в результате внедрения которых вуз будет способен повысить финансовую устойчивость и эффективность использования имеющихся в его распоряжении ресурсов.

Проведение реформ и внедрение масштабных изменений

Сегодня университеты подобно частным фирмам должны заботиться о том, чтобы сделать свой продукт привлекательным для оплачивающего его заказчика: студентов, фирм, предприятий, учреждений, правительственных агентств. Их конкуренты – другие университеты, школы и институты, а также частные компании, которые все активнее внедряются на рынок образовательных услуг.

Развитие инструментов и процедур стратегического и финансового менеджмента в сфере высшего образования обусловливается, с одной стороны, возросшей степенью самостоятельности вузов и их свободы в распоряжении финансовыми средствами, а с другой – резко увеличившимся уровнем ожиданий общества и государства от результатов деятельности учреждений этой сферы и услуг, ими предоставляемых.