Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS - Ричард Оуэн
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Методы укрепления согласованности действий руководства
Несколько методов позволяют преодолеть эти проблемы в самых разных ситуациях, это мы неоднократно наблюдали в своей практике. К их числу относятся, в частности, наглядная демонстрация примеров успешного применения системы Net Promoter, поиск интересных инсайтов, воздействие на эмоции или культуру, создание бизнес-кейса на основе экономики Net Promoter.
• Наглядная демонстрация примеров успешного применения системы Net Promoter. При использовании такого подхода в компании можно запустить мини-программу Net Promoter, чтобы получить реальные результаты, которые можно было бы показать руководству компании и ее подразделений. Такая мини-программа должна охватывать полный цикл: обнаружение и разрешение проблемы и получение бизнес-результата. В сфере В2В проще всего сфокусироваться на каком-то одном сегменте (например, на нескольких самых крупных клиентах) и внедрить в нем весь цикл системы: обратная связь, действие и решение проблемы. Если удастся сохранить крупного клиента, который в противном случае прекратил бы сотрудничество с компанией, то это привлечет к программе всеобщее внимание. Допродажа услуг клиенту благодаря определению его потребностей также демонстрирует ценность программы. Наглядные примеры успешной реализации программы Net Promoter позволяют удерживать клиентов и улучшать качество их обслуживания и способны переубедить скептически настроенных руководителей.
• Поиск интересных инсайтов. Вызвать у начальства интерес к программе Net Promoter можно еще одним способом: нужно найти информацию, которая его поразит. В большинстве случаев уже на первом этапе сбора данных для программы удается сделать несколько неожиданных выводов. Как правило, такие откровения случаются тогда, когда в компании изучают отзывы клиентов и выделяют ключевые факторы, определяющие их лояльность. Выводы, сделанные на основании этих комментариев и анализа истинных причин оценок, могут оказаться неожиданными для руководства. Сосредоточьте внимание на менее очевидных заключениях и сразу же сделайте все возможное, чтобы решить соответствующие проблемы и тем самым продемонстрировать ценность программы.
• Воздействие на эмоции. В некоторых компаниях сформирована корпоративная культура, которая позволяет повлиять на эмоции топ-менеджеров, чтобы убедить их в целесообразности программы Net Promoter, хотя это и сопряжено с определенным риском. В идеальном мире в основе любой поддержки лежат рациональные решения. Тем не менее во многих случаях успешная реализация Net Promoter начинается с поиска руководителей, разделяющих основные идеи этой системы. Философия Net Promoter, в основе которой лежит золотое правило и эмоциональная реакция на отзывы детракторов и промоутеров, может расширить круг сторонников программы.
В компании Symantec вовлеченность высшего руководства была обеспечена за счет как интересных инсайтов, так и эмоционального воздействия. Один раз в квартал CEO проводит совещание с участием двадцати пяти топ-менеджеров. Тема всегда одна и та же: каковы успехи компании в деле повышения лояльности клиентов, для оценки которой используется NPS? Участники совещания анализируют этот показатель по всем направлениям бизнеса, а затем обсуждают, какие действия следует предпринять на протяжении предстоящих 90−180 дней, чтобы обеспечить эффективную реализацию программы Net Promoter. Операционный директор Symantec Энрике Салем рассказал о некоторых шагах, сделанных компанией для обеспечения согласованности действий.
Обмен информацией о том, что мы предприняли в отношении партнеров Symantec, помог нам добиться от всех понимания того, что все мы должны быть частью этого процесса. Члены команды по внедрению программы поручили каждому топ-менеджеру позвонить двадцати клиентам из числа детракторов, а затем представить доклад по итогам этих бесед. Для руководства было настоящим откровением услышать из первых уст (не через посредников, а непосредственно от партнеров), что именно мешает их сотрудничеству с компанией или вынуждает менять поставщика.
Относительно этого подхода необходимо сделать одно предостережение. Программы, которые опираются на поддержку высшего руководства компании и соответствуют ее внутренней культуре, во многих случаях быстро получают широкую поддержку. Однако иногда при отсутствии серьезного экономического обоснования в организации демонстрируют показную, а не истинную поддержку программы. В таком случае существует риск, что, если руководитель компании потеряет интерес к программе или уйдет с должности, все остальные будут придерживаться сугубо формального подхода.
• Построение бизнес-кейса на основе экономики программы Net Promoter. Во многих случаях именно экономические аспекты программы Net Promoter обеспечивают ее внедрение в компании. Добиваясь всеобщего понимания экономической ценности промоутеров, вы готовите почву для получения реальных финансовых результатов благодаря реализации Net Promoter. Менеджеры могут скептически относиться к утверждениям о будущем росте продаж, поэтому более эффективным может оказаться создание бизнес-кейса, в основе которого лежат такие показатели, как увеличение объема покупок, сокращение оттока клиентов и повышение их ценности в течение всего срока обслуживания. Серьезное экономическое обоснование, составленное с учетом ценности клиентов в течение всего срока обслуживания, позволяет продемонстрировать экономические преимущества внедрения программы Net Promoter. Маркетологи все чаще рассматривают экономику сарафанного радио как наиболее подходящий способ оценки эффективности программы. По большому счету, экономика Net Promoter – самый действенный и убедительный способ заручиться поддержкой руководства компании. Игнорирование необходимости построения убедительного бизнес-кейса может превратиться в долгосрочный риск для программы Net Promoter.
Обеспечение согласованности действий персонала, контактирующего с клиентами
Один из самых впечатляющих и в то же время обескураживающих аспектов программы Net Promoter заключается в том, что ее успешная реализация требует полной вовлеченности тех сотрудников, которые напрямую работают с клиентами. Именно они поддерживают непосредственное взаимодействие с потребителями, а это главная точка контакта клиентов с компанией. К этой группе относится персонал самых разных уровней, от высокооплачиваемых менеджеров по работе с крупными клиентами до операторов колл-центра и кассиров в супермаркете. Мы знаем, что именно от этих людей зависит качество обслуживания клиентов в каждой компании, а также что крайне трудно добиться того, чтобы все они прилагали усилия в одном направлении. Одно дело – убедить полдюжины топ-менеджеров, находящихся в одном помещении, в необходимости совершения тех или иных действий, и совсем другое – уверить в этом шесть тысяч работников, разбросанных по всему миру. В этой части книги мы рассмотрим несколько методов, позволяющих обеспечить согласованность действий персонала, работающего с клиентами.
Глава Virgin Media Нил Беркетт поделился с нами опытом своей компании:
NPS был принят у нас на всех уровнях организационной структуры. Первый этап согласования действий сотрудников в рамках программы Net Promoter состоит в том, чтобы заручиться реальной поддержкой со стороны ключевых лиц. …Я часто бываю на местах и вижу, как работают с NPS в разных подразделениях и колл-центрах. Я беседовал с руководителями команд о том, как они используют NPS, и понял, что с этим показателем работают все без исключения сотрудники, в том числе инженеры. Не проходит ни одного дня, чтобы я не услышал в каком-либо разговоре упоминания индекса искренней лояльности.
Из этого можно извлечь такой урок: не следует забывать о важности отношения руководства компании к программе Net Promoter и постоянных коммуникациях по этому поводу с сотрудниками, работающими непосредственно с клиентами. Если руководители организации не вовлечены в реализацию программы, персонал, контактирующий с клиентами, тоже не будет принимать участия в этом процессе. Поведение рядовых сотрудников зависит от приверженности топ-менеджеров и управленцев низшего звена системе.
Мы убеждены, что сотрудники, работающие непосредственно с потребителями, конечно же, стремятся делать все, как надо. Вряд ли кто-нибудь становится менеджером по работе с клиентами только для того, чтобы помешать тем извлечь пользу из продуктов компании, а затем выслушивать их жалобы по телефону. Кому захочется весь рабочий день заниматься устранением трудностей, возникших у недовольных клиентов? Сотрудники, работающие с клиентами, живут в мире, который определяется следующими факторами:
