Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой - Марина Перескокова

Если на вашем проекте нет сильных взлетов и падений, но много рутинной, хотя и важной, работы, возможно, правильной стратегией будет повышение заработной платы в два подхода в течение года — пусть и в отсутствие крупных побед, у вас будет повод аж целых два раза показать человеку, что его работа важна и заслуживает поощрения.

Я привела довольно примитивные примеры. В реальности мир сложнее, в каждой из ситуаций намного больше нюансов. В частности, есть сотрудники, которые постоянно мониторят зарплаты на рынке и довольно чувствительны к «недоплатам», с ними такие фокусы не пройдут. Вопрос заработной платы весьма щекотливый, но аналогичные рассуждения можно привести и относительно бюджета на премии. Цель примера — показать, что денежными вознаграждениями можно успешно манипулировать, в хорошем смысле этого слова, чтобы получать от поощрений максимальный эффект.

Вопрос о том, как нужно оплачивать труд людей в IT-индустрии, оказался самым спорным в беседах с другими руководителями (хотя в прочих вопросах, о руководстве, все проявляли удивительное единодушие). Я не нашла почти ничего общего в ответах разных людей кроме идеи, что людям нужно платить зарплату, примерно соответствующую средней по рынку. Ниже привожу некоторые интересные мысли о денежных вознаграждениях, которые были высказаны во время наших бесед:

Федор Голубев, CTO компании «Ситимобил», в подчинении которого более двухсот сотрудников, считает, что в IT-индустрии обязательно должен происходить постоянный рост квалификации сотрудников. Если человек за год-полтора не смог повысить свой профессиональный уровень, значит, что-то «сломалось». Либо сотрудник находится не на своем месте, либо руководитель не может создать условия для его развития. То есть в нормальных условиях человек каждые год-полтора повышает свои компетенции и заслуженно получает прибавку к зарплате.

Екатерина Текунова, руководитель отдела онлайн-продаж в Acronis, считает хорошей практикой повышать зарплаты людям авансом — это благотворно сказывается на лояльности сотрудников и вдобавок позволяет вам самому определять, на какую сумму вы хотите повысить зарплату. Если у человека «накипело» и он просит повысить зарплату на 20 %, а бюджет позволяет ее поднять только на 15 %, сотрудник может остаться недовольным. Если же вы подняли зарплату на 15 % без его просьбы, это однозначно будет им восприниматься как позитивное событие.

Игорь Агарлев, руководитель службы разработки интерфейсов в компании «Яндекс», говорит, что, по его мнению, многие разработчики получают достаточно высокую зарплату и поэтому ее увеличение радует их только в момент, когда это происходит. То есть они воспринимают это скорее как «ачивку», признание их роста. Из-за этого все сложнее мотивировать сотрудника, зарплата которого уже почти достигла своего потолка.

Андрей Роенко, руководитель группы разработки в «Яндексе», до этого работал в компании, где было не принято выдавать премии разработчикам — считалось, что уровень денежной компенсации и так достаточно высокий. В результате у людей отсутствовало желание работать сверх ожиданий; если разовый успех может не привести к увеличению зарплаты, зачем перетруждаться?

Сергей Константинов, руководитель команды разработчиков в «Яндекс.Такси», рассказал о своем отношении к премиям: «У взрослых людей, которые серьезно думают про свои финансы, регулярные выплаты, как правило, сильно распланированы. Премия — это такие неожиданные большие деньги, на которые ты можешь себе позволить сделать что-то вне плана — например, съездить во внеочередной отпуск».

Несколько руководителей высказали мысль, что премии — хороший способ повысить приоритет не очень срочных, но важных задач. К примеру, если вы стремитесь улучшить репутацию компании и хотели бы, чтобы специалисты чаще выступали на конференциях или публиковали работы в профильных изданиях, можно назначить за это небольшую премию, тогда у людей будет хоть какая-то мотивация уделять время этим задачам.

Многие руководители считают, что премии должны выполнять роль медали — быть редкими, весомыми и выдаваться за какие-то особые достижения в работе.

5

Рабочие наркотики

Создаем зависимость от успеха

А если не деньги, то что? Какие еще возможности есть у руководителя, чтобы поддержать моральный дух в команде? Тут нет единого рецепта, но в целом стратегия такая: нужно закрепить в команде мнение, что после тяжелого труда всегда происходит что-то хорошее.

Какую именно награду получит подчиненный — виднее вам. Надо отмечать завершение крупных проектов: неважно, устроите ли вы феерический корпоратив или сходите с коллегами в бар, главное — сам факт. Необходимо просто от души хвалить и благодарить людей, даже если проделанная работа кажется вам выполненной не идеально. Обсудите на личных встречах, что прошло не так, проведите разбор проекта с командой, желательно в дружелюбной форме. Но чистосердечно всех поблагодарить за работу все равно надо.

Если вы работаете в большой компании, а проект, который вы сделали, «виден на радарах» вашему начальству, вы можете попросить кого-то «сверху» объявить благодарность команде (при условии, что в вашей корпоративной культуре это уместно). По завершении проекта вы можете сделать какие-то сувениры на память (хотя это тоже требует некоторых финансовых вложений). Будет полезно подчеркнуть заслугу конкретных людей, если кто-то хорошо проявил себя в процессе работы.

При выполнении большого проекта или, наоборот, при решении множества мелких задач придумывайте повод отмечать промежуточные достижения. Если вы руководите группой разработчиков и у вас есть двухнедельные рабочие спринты, вы можете завести дурацкие, но веселые ритуалы, чтобы отметить их окончание. В общем, проявите креативность.

Мне долго казалось, что это все чепуха. Люди, мол, не дураки и могут отличить настоящие достижения от придуманных. Как же я ошибалась! Во время учебы в институте я подрабатывала, преподавая программирование школьникам. Занятия были бесплатные, в рамках дополнительного образования, и мотивация соответствующая.

В первый год я просто давала задания, и с теми, кто научился писать программы, мы должны были сделать научный проект для конференции в конце года. Стоит ли говорить, что из тридцати учащихся к концу года осталось двое, а научный проект сделал только один ученик.

На второй год я обучала по той же программе, но составила таблицу, где за каждую выполненную задачу начисляла несколько баллов. В начале каждого занятия я показывала эту таблицу классу, мы обсуждали, кто отстал, а кто вырвался вперед. Этот, казалось бы, незначительный прием очень сильно повлиял на мотивацию учащихся. На второй год мне удалось довести до выпуска уже десять учащихся, что было неплохим результатом для бесплатных внешкольных занятий.

6

Индивидуальные цели: учимся видеть и помогать