Стратегия и толстый курильщик - Дэвид Майстер

Сложно найти свое предназначение и заставить его работать на благо организации. И дело тут не только в том, чтобы разработать реальную идеологию и неуклонно ее придерживаться. Необходимо привлекать именно тех людей, которые готовы помогать компании воплощать ее предназначение, а не заменять его собственными целями.

В главе 4 («Мы готовы действовать сообща?») было показано, что не всем нравится строить будущее совместно с другими людьми, от которых приходится зависеть. CEO Starbucks Говард Шульц прав, говоря, что большинство людей стремится найти себе достойное общее дело; но не все люди таковы.

Я не склонен считать совместное воплощение миссии утопией; некоторым компаниям это удается, и с прекрасными результатами. Но они исключение, а не правило. Относительно немногим организациям удается убедить сотрудников, что руководство при случае не станет действовать вопреки миссии, чтобы повысить чистую акционерную стоимость.

Нет смысла объявлять о предназначении или миссии вашей организации, если сотрудники не верят, что вы будете стойко ее придерживаться. Да, многие руководители все равно это делают. Но если вы последуете их примеру, то просто потеряете доверие ваших людей.

Сотрудник одной организации из числа моих клиентов недавно сказал: «Непоследовательность деморализует». А также сбивает с толку и мешает достигать нужных результатов. Вы не можете требовать от сотрудников полной преданности делу, если сами ее не проявляете. Как заявил один СЕО: «Не сомневайтесь: любую двусмысленную ситуацию обязательно истолкуют не в вашу пользу».

Невозможно построить организацию, которая целеустремленно и упорно действует согласно своему предназначению, миссии, видению и ценностям, если к ним равнодушны сотрудники, какими бы выдающимися способностями они ни обладали.

Итак, если у вашей организации нет предназначения, способного дать сотрудникам силы и мотивацию, стоит ли выяснять, хотят ли они вообще воплощать какое‑либо предназначение?

Наверное, стоит. Но давайте посмотрим, что для этого потребуется. Есть лишь один верный способ претворения в жизнь миссии, видения, ценностей, задач, целей и любых других традиционных концепций. Он базируется на комбинации двух действий.

1. Перестаньте говорить о пункте назначения и начните думать о правилах, по которым вам нужно жить, чтобы туда попасть.

2. Переведите общие фразы о предназначении, миссии, ценностях или принципах организации в индивидуальную плоскость: расскажите, как все это отразится лично на сотрудниках, и убедитесь, что они готовы взять на себя ответственность и жить по этим индивидуальным правилам.

Я провожу здесь сравнение с толстым курильщиком именно для того, чтобы показать: заявление «я хочу улучшить свое здоровье» не означает, что вы действительно выбрали для себя эту цель. И уж конечно, само по себе это утверждение не убедит окружающих в том, что вы будете упорно стремиться к этой цели.

Чтобы убедительно показать, насколько серьезно вы настроены, перестаньте твердить о пункте назначения (задачах, целях, предназначении, миссии и стремлении) и проанализируйте свою готовность строго придерживаться определенных правил, например: «Я буду тренироваться по 30 минут пять раз в неделю и ограничусь 1500 калориями в день». Тем самым вы во много раз повышаете для себя вероятность выполнения поставленной задачи.

Мы все знаем, что на практике заявления типа «Мы попытаемся тренироваться по 30 минут пять раз в неделю и ограничиться 1500 калориями в день» обладают сомнительной эффективностью. Это касается и личного, и делового общения. Уловив в вашем утверждении нотку неопределенности или условности, собеседники поймут, что вы оставляете для себя лазейки, и не станут вознаграждать безграничной верой предложения, обещания и обязательства, которые вы берете на себя как лидер.

Чтобы выяснить, желает ли ваша фирма воплощать определенное предназначение, миссию, видение или ценности, вы должны обсудить следующие вопросы:

– Готовы ли люди к тому, что все решения – глобальные и незначительные – будут оцениваться с учетом избранной миссии?

– Готов ли каждый из них нести личную ответственность за осуществление этой миссии, видения, ценностей или принципов?

Представим, например, что группа руководителей обсуждает на совещании будущее своей фирмы. Один из них предлагает такую миссию: фирма должна стать лидером в своей области.

Как это будет выглядеть на практике? Означает ли это, что фирма должна принимать только те заказы, которые требуют высочайшей квалификации и, соответственно, стоят дороже обычных? Что фирма будет работать только на высшее руководство в организации клиента? Или что она будет удерживать лишь специалистов высочайшего класса, избавляясь от остальных сотрудников? Нет, все не то? Но в таком случае что значит «стать лидером», если это не пустой звук?

Предложения становятся понятнее, когда выражены в отрицательной форме, – это полезно иметь в виду при ведении любых дебатов. Сказать «Мы хотим быть ведущими экспертами» не то же самое, что, к примеру, заявить «Теперь мы не будем принимать заказы, за которые не сможем взять повышенную плату». Заявления о том, чего вы не будете делать, обычно более эффективны и доходчивы, нежели сообщения о том, что вы будете делать.

Если вы не можете сформулировать ряд обязательных правил, которым люди согласятся следовать, то у вас, очевидно, нет четкой цели, миссии, видения и ценностей.

Я, как всегда, утверждаю это с прагматической, а не моральной или этической точки зрения. Как говорится, культура вашей компании – то, что делают сотрудники, когда за ними никто не наблюдает. Весьма удачное замечание.

Если все ваши сотрудники используют единый набор правил принятия решений каждый раз, когда стоят перед выбором, значит, у вас – сплоченная фирма с едиными для всех предназначением, миссией, видением или ценностями. Если не все соглашаются с четкими, недвусмысленными правилами принятия решений, то, возможно, ваша фирма добьется успеха, но не факт, что все ее подразделения будут сходиться во взглядах.

Итак, при разработке стратегии главное отнюдь не выбор целей, задач или будущего статуса («Наша цель – стать лучшими!»). Полученные таким образом расплывчатые формулировки часто остаются на бумаге: легко поддаться соблазну следовать им лишь на словах.