Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем - Лиза Соломон

• «потребители новинок» – те, кто экспериментирует с новыми возможностями в сфере СМИ в качестве пользователя (это также могут быть как сотрудники компании, так и специалисты, привлеченные со стороны);

• специалисты в смежных областях – те, у кого имеются знания и опыт работы в создании новых бизнес-моделей вне сферы традиционного издательского дела (как сотрудники компании, так и люди со стороны);

• представители потребителя – это может быть владелец книжного магазина, дистрибьютор с развитой сетью клиентов или выдающийся литературный критик (специалисты, привлеченные со стороны).

Как вы думаете, какая стратегическая сессия окажется наиболее результативной – та, на которой будут присутствовать исключительно специалисты в сфере книгоиздательства, работающие в компании, или та, где основная группа присутствующих будет состоять из десяти сотрудников компании и десяти вышеперечисленных специалистов? У какого совещания больше шансов выработать новые бизнес-модели? На каком собрании вы хотели бы присутствовать?

Оптимальный состав участников зависит от ситуации и цели совещания. Перечисленные выше категории подойдут для цели достижения взаимопонимания. Для поиска альтернатив необходим несколько иной состав участников. В этом случае потребуется меньше людей, генерирующих новаторские идеи. Предпочтение следует отдать участникам, которые будут заниматься реализацией проектов, анализировать их целесообразность и рентабельность. Но и в этом случае применим тот же принцип: для достижения нужного результата сделайте состав участников как можно более разнообразным.

Распахните окна и двери и освободите заложников!

Мы понимаем, что собрать команду мечты довольно непросто. Всегда есть искушение пригласить нужных людей. Часто приходится идти на компромисс и выбирать что-то среднее. Но прежде чем вы поддадитесь этому искушению, попробуйте поискать другие варианты.

Это подводит нас к простому, но важному выводу: притом, что мнения и точки зрения высказываются людьми, совсем необязательно, чтобы эти люди присутствовали на совещании физически. Их мнения можно представить в виде данных, полученных в ходе личных бесед и опросов, с использованием аудио– и видеоматериалов и т. п. Из этого следуют два важных для формирования группы вывода.

Во-первых, таким образом у вас появляется возможность привлечь нужных, но не очень заинтересованных в присутствии на совещании людей. Вам наверняка знаком такой типаж: они похожи на шустрых заложников – сбегают с совещания при первой возможности и с упоением стучат по экранам смартфонов во время обсуждения ключевых моментов. Эти люди разрушат всю атмосферу вашего совещания. Поэтому предложите им донести свою точку зрения до собрания с помощью предварительно проведенного интервью. Несмотря на то что большинство людей хотели бы принять участие в решении глобальных стратегических задач, далеко не все горят желанием посвятить этому целый день (и тем более несколько дней).

Во-вторых, подойдя к делу творчески, вы можете привлечь гораздо больше мнений, чем вы думаете. Даже если мировой эксперт по вашей проблеме не может приехать на совещание, может быть, она найдет возможность провести часовую видеоконференцию. Или, если вам требуется узнать точку зрения потребителей, почему бы не дать им возможность выступить, а не представлять их мнение в виде результатов обработки данных? Как обнаружил Кевин Блю, даже полутораминутный показ интервью людей со стороны может сыграть важную роль.

Блю работает заместителем директора по развитию физической культуры и спорта в Стэнфордском университете. Для содержания десятка университетских спортивных команд требуется достаточно много средств. Несколько лет назад Блю заметил, что более 70 % всех отчислений поступает от выпускников, окончивших университет больше 40 лет назад. При этом процент возрастных жертвователей в случае со спортом был выше, чем в целом по университету. В связи с этим возник вопрос о перспективах сбора средств на развитие университетского спорта.

Блю обратился к руководству университета с просьбой выделить средства и ресурсы для привлечения к жертвованию средств более молодых выпускников. Несмотря на то что у него имелись весомые факты в поддержку своей идеи, для достижения цели ему требовалось нечто большее. Так что он взял недорогую видеокамеру и отправился на съемки. Блю брал интервью у студентов и недавних выпускников. Он задавал им единственный вопрос: «Вы знаете о существовании организации Buck/Cardinal Club?» (Это название клуба жертвователей в поддержку спортивных команд Стэнфордского университета, основанного в 1934 г.)

«Многие из них не имели ни малейшего представления, о чем я говорю, – вспоминает Блю. – Особенно меня поразил разговор со спортсменом, получившим грант на обучение. Мы беседовали в тренажерном зале, который был построен на средства Buck/Cardinal Club, и грант спортсмен получил от этого же клуба. Но когда его спросили, что такое Buck/Cardinal Club, он не смог ответить. А иногда мне давали забавные ответы, например: “Я не знаю, это что-то типа родео?”»

Совет директоров уже был в курсе сложившейся ситуации, но полутораминутный ролик представил ситуацию настолько ярко, как не смогла бы ни одна диаграмма или таблица. «Таким способом я наглядно продемонстрировал проблему совету директоров, – говорит Блю. – Когда они увидели запись, у них буквально рты раскрылись от удивления».

В результате совет директоров выделил Блю и его команде средства на проведение более интенсивной агитационной компании среди молодежи. Несмотря на то что студенты и молодые выпускники не присутствовали на совещании, их голоса были услышаны и существенно помогли делу.

Ключевая практика № 2

Создайте общую платформу

Как только вы завершите первый этап, необходимо приступить к созданию, как говорят профессионалы, общей платформы для творческого взаимодействия. Это очень важная задача, так как в ходе стратегических сессий проявляются наши не самые лучшие черты характера.

В своей книге «Мозг. Инструкция по применению»[6] Дэвид Рок делает обзор последних исследований в области нейробиологии, которые объясняют, почему профессиональная деятельность ведет к стрессу. Несколько факторов, которые, с его точки зрения, вызывают стресс, имеют непосредственное отношение к стратегическим сессиям.

Стратегические сессии вызывают дискомфорт из-за ситуации неопределенности. Человеческий мозг похож на вычислительную машину, которая постоянно пытается вычислить, что будет дальше. Но на стратегических сессиях основной упор делается именно на факторах неопределенности, что может вызвать у участников ощущение дискомфорта и чрезмерное напряжение при усвоении и переработке информации.

Стратегические сессии вызывают чувство тревожности. В процессе эволюции выживание наших далеких предков зависело от установления социальных связей. Несмотря на то что социальная среда претерпела с того времени значительные изменения, наш мозг на примитивном уровне все равно воспринимает любую угрозу нашему положению в обществе как угрозу для выживания. Так как в любом стратегическом совещании всегда присутствует элемент оценки личной эффективности, то возникает угроза потери статуса, что приводит к возникновению тревожности.

Стратегические сессии связаны с возможностью потерь. В ходе проведения стратегических сессий неизбежно появляются победившие и проигравшие. В зависимости от ситуации одни индивиды или отделы компании станут победителями, а другие – наоборот. Некоторые стратегические сессии могут даже поставить под сомнение жизнестойкость компании в целом. (Стратегические сессии также несут в себе огромные возможности для развития и роста компании. Но учитывая характерную для человечества склонность бояться потерь, мы страшимся их гораздо сильнее, чем стремимся к выгоде.)

Стратегические сессии могут привести к конфликту. Несмотря на то что участники, как правило, обладают достаточными социальными навыками адекватного поведения, в ходе совещания могут возникнуть серьезные конфликты. Конфликты в свою очередь запускают психологическую реакцию борьбы или бегства.

По поводу последнего Рок пишет следующее: «Ответная реакция на угрозу требует большого напряжения мозга и пагубно влияет на продуктивность как отдельной личности, так и организации в целом. Так как в процессе ответной реакции происходит понижение уровня сахара и кислорода в крови, то, соответственно, в отделы головного мозга поступает меньше этих веществ, включая отделы мозга, отвечающие за оперативную память, где и происходит обработка новой информации и идей. Это приводит к ухудшению аналитического мышления, препятствует возникновению вспышек озарения и решению проблем. Говоря другими словами, именно в тот момент, когда умственные способности особенно нужны, прибегнуть к внутренним ресурсам мозга оказывается невозможно».