Оружие победы - Василий Грабин

Конструктор.

Добавим: конструктор, если он вышел за рамки КБ и опытного цеха, если он взял на себя ответственность за подготовку производства.

2

Сокращение до жесткого минимума сроков от начала проектирования до выпуска машины в серийном производстве — основная, но не единственная цель, которую преследовали мы, создавая новые методы работы. Они должны были помимо этого обеспечить резкое повышение всех экономических показателей, эффективности производства на действующем оборудовании, качества изделий, создать благоприятные условия для всеобъемлющего планирования — от проектирования до сдачи готовой продукции на склад.

Применение методов скоростного проектирования в сочетании с конструктивно-технологическим формированием изделия призвано было вскрыть во всем объеме огромные (как показала практика, поистине неиссякающие) внутризаводские резервы.

Эти методы требуют высокой степени организованности от всего коллектива, и особенно от руководства. В этих условиях возрастает роль партийной организации. Успешное внедрение скоростных методов невозможно без понимания существа их каждым членом коллектива. Следовательно, переходу к работе по-новому должна предшествовать соответствующая подготовка.

Опыт, накопленный нами и в большей, хоть еще и не в полной мере примененный при создании и освоении противотанковой пушки ЗИС-2 и танковой Ф-34, создал предпосылки для реорганизации внутризаводской структуры. Сделать это было необходимо. По мере того как новые методы входили в практику завода, становилось очевидно, что прежняя структура тормозит дело.

По давней традиции за подготовку производства отвечали два отдела — отдел главного конструктора (КБ) и отдел главного технолога (ТО — техотдел). Разделение не вызывало сомнений, пока конструкторов отделяли от остального завода стены опытного цеха и проходная с вахтером. Теперь же все изменилось.

Сотрудничество конструктора и технолога — основа основ нового метода. До поры до времени содружество покоилось на добровольных началах. Мы действовали методом убеждения, заинтересовывали технологов в сотрудничестве. Часто удавалось найти "общий язык", но не всегда. Конструкторы по инструменту и приспособлениям, например, не очень-то шли на сближение, уговоры оказывали мало действия.

Сотрудничество конструктора и технолога требовало оперативного разрешения то тут, то там возникающих противоречий.

Порядок же был такой: отдел главного технолога, не согласный с конструкцией какой-либо детали, в письменном виде по кольцевой почте посылал запрос отделу главного конструктора, то есть в КБ. Запрос изучался, подготавливалось решение, утверждалось начальником КБ, регистрировалось и по кольцевой почте возвращалось в техотдел. Если решение казалось технологам неисчерпывающим, все повторялось: запрос, регистрация, кольцевая почта, решение, ответ, регистрация, снова кольцевая почта. И так целые вороха бумаги ходят по кольцевой почте между двумя отделами, расположенными на одном этаже, а дело стоит.

Существование на заводе двух отделов, никем практически не контролируемых, было источником и многих других неувязок.

В частности, страдало планирование, выпадал из поля зрения такой важный вопрос, как экономика. Конструктор не думал о количестве нормо-часов, создавая деталь, технолога это, тоже не заботило. В результате нормы времени устанавливались нормировщиком, ни с кем не связанным, и не могли служить стимулом для упрощения конструкции и выбора наиболее производительной технологии.

Также не раз случалось, что технологи, увлекшись одной работой, не оказывали конструктору необходимой помощи при формировании другой детали или узла, от этого страдала технологичность. Вывод напрашивался сам собой, подготовка производства должна быть подчинена одному центру. Очевидно, что ответственным за все должен быть тот, кто создает пушки, — конструктор. Иными словами, настала пора объединить КБ и техотдел в единое целое — в ОГК (отдел главного конструктора).

Неоднократно я встречался с директором завода и доказывал необходимость реорганизации. В принципе Елян не возражал, но подписать приказ об объединении отделов не решался: это нарушало утвержденную общегосударственную схему заводоуправления.

— Если обратиться за разрешением в наркомат, откажут, — рассуждал директор. — Подписать самовольно — накажут и отменят приказ.

Все это было верно. Но верно было и другое: новым методам необходимо расчистить дорогу Значит, нужно рискнуть. И приказ был подписан. 28 марта 1941 года родился ОГК. Весь личный состав отдела главного технолога передавался в новый отдел. Соответственно на ОГК возлагались и все обязанности техотдела.

На заводе приказ был воспринят как неожиданность, тем более что отдел главного технолога за последнее время неплохо себя зарекомендовал. Высказывались опасения: будет ли от этого польза?

Реализация приказа не вызвала затруднений, все было обдумано заранее.

У начальника нового отдела стало пять помощников.

Первому были подчинены подотделы разработки технической документации валового производства, подотделы перспективной технологии, сектор копирования технической документации.

В ведении второго помощника находились подотделы проектирования приспособлений, подотдел проектирования специального инструмента, подотдел модернизации и проектирования спецоборудования, подотдел технической информации и обмена опытом, сектор отладки опытной технологии и лаборатория резания.

Третьему помощнику подчинялся опытный цех, а также группы опытного производства в других цехах и полигон.

Четвертый помощник (по оперативной части) отвечал за подотдел оперативной конструкции, технологические секторы по цехам валового производства, сектор изменения, маршрутные группы, архивы. Пятый помощник руководил редакционной группой, экономической группой и общим подотделом. Непосредственно главному конструктору подчинялись: подотдел перспективного проектирования, сектор по проектированию прицелов, сектор расчетно-исследовательский и сектор выстрела, подотдел проектирования качающейся части пушек, подотдел проектирования лафетов, бюро стандартизации и нормализации, сектор технического контроля, особый сектор (учет планирования).

Организационная схема нового ОГК составлялась с таким расчетом, чтобы полностью изжить неувязки, мешавшие внедрению новых методов. Простое суммирование задач прежних отделов (КБ и ТО) не исчерпывало роли нового отдела. На ОГК отныне возлагалась ответственность не только за максимальное сокращение сроков проектирования и освоения пушек, но и за рациональное использование производственных площадей, действующего оборудования, металла, людских ресурсов. Все это должно было обеспечить низкую себестоимость, высокое качество валовой продукции, а также возможность резкого увеличения изготовления пушек на действующем оборудовании.