Михаил Ходорковский. Узник тишины: История про то, как человеку в России стать свободным и что ему за это будет - Валерий Панюшкин

Когда Михаил Ходорковский стал владельцем компании ЮКОС, это поначалу не значило вовсе, что компания ему действительно принадлежит, подчиняется ему или хотя бы приносит ему деньги. Компания была убыточной, себестоимость добываемой ЮКОСом нефти была 12–14 долларов за баррель, а ведь надо еще прокачать эту нефть, надо еще заплатить с нее налоги, пусть даже и оптимизированные. Выходило, что при тогдашней цене на нефть (8 долларов за баррель), компания работала себе в убыток. Выгоднее ей было совсем не добывать никакой нефти, но нельзя, потому что потеряет тогда работу весь город Нефтеюганск и весь город Стрежевой и половина города Томска и половина города Самары — и будет война, бунт и война. Зарплату компания ЮКОС не выплачивала рабочим полгода, просроченная кредиторская задолженность накопилась в 3 миллиарда долларов. ЮКОС работал только в девяти регионах страны, добывая 40 миллионов тонн нефти в год, и добыча нефти снижалась.

Десять лет спустя, когда Ходорковскому огласили девятилетний его приговор, в программе «К барьеру» на телеканале НТВ Борис Немцов попытался за Ходорковского вступиться, дескать, не надо сажать в тюрьму талантливого менеджера, выстроившего лучшую в России нефтяную компанию. А оппонент Немцова телеведущий Михаил Леонтьев возражал: — Какой талантливый менеджер? Какой такой талант нужен, чтобы поставить над нефтяной скважиной качалку? Качать нефть и получать деньги! Какой талант?

Качалка и все!

Борис Немцов тогда не нашел ответа. А мы найдем.

Позвольте-позвольте. К 2003 году себестоимость барреля нефти, добываемой в компании ЮКОС, доведена была до 1,57 долларов, то есть сокращена в восемь раз.

Кто этого добился, если не Михаил Ходорковский?

Зарплату рабочим платили регулярно: 7 тысяч рублей в месяц в европейской части России и 30 тысяч рублей — в Сибири. Компания работала в пятидесяти российских регионах, то есть раскинулась за десять лет впятеро. Компания добывала 86 миллионов тонн нефти в год, то есть выросла вдвое и росла еще. Компания платила налогов 5,3 миллиарда долларов в год и была вторым после «Газпрома» налогоплательщиком страны. Мало? Тогда приплюсуйте еще, что компания строила в северных городах жилье, спортивные залы и школы, а Михаил Ходорковский лично давал денег, чтобы оборудовать школы библиотеками и компьютерами, подключенными к интернету. Это ну никаким образом не называется «просто поставить качалку над скважиной». Это, вообще-то, называется талантливый менеджер, отстроивший лучшую в стране нефтяную компанию. Ну и повезло, конечно: цены на нефть поползли вверх, правда, вверх они поползли сколько-нибудь значительно в 2000 году, когда компания и без того уже вышла из кризиса.

Первым делом, памятуя про того парижского ресторатора на «Роллс-Ройсе», который время от времени работал в своих ресторанах официантом, чтоб понимать бизнес, Михаил Ходорковский решил тоже поработать в своей нефтяной компании всем — от простого рабочего вверх по служебной лестнице.

К новому своему хозяину нефтяники поначалу относились презрительно и звали его московским банкиром. Но когда вокруг сибирские болота и мороз минус сорок, а на буровой жарко, и бур раскален докрасна, и брызжет в лицо черный кипяток, и мастер обкладывает матюгами за нерасторопность генерального своего директора, работающего в данный момент у него подмастерьем — согласитесь, возникает между мужчинами какая-то доверительность.

Вернувшись с буровой, Ходорковский, во-первых, велел одеть рабочих в хорошую спецодежду и обуть в хорошую спецобувь. А московский менеджер, которому поручено было заниматься спецодеждой для рабочих, воспринял это задание как повод украсть, поскольку сам бог ведь велел украсть немного на больших поставках одежды, в которых не учтешь же каждую шапку, каждые рукавицы и каждую пуговицу.

И был уволен. И другой менеджер, занимавшийся спецодеждой, тоже был уволен. И третий только сообразил, что воровать не надо, а надо одеть рабочих.

Во-вторых, поговорив с буровиками, Ходорковский понял, что те не заинтересованы добурить до нефти, а заинтересованы просто бурить как можно больше.

Таковы были пережитки советской плановой экономики: буровикам платили за пройденные метры, а не за добытые баррели. В результате скважин было набурено много, а нефти в этих скважинах было мало. Недостаточно ведь просто поставить над скважиной качалку, надо обеспечить еще в скважине хороший дебет нефти, чтоб было что качать.

Михаил Ходорковский нанял тогда американских специалистов Джо Мака (Joe Mach) и Дона Уолкотта (Don Wolcott). Григорий Явлинский говорит теперь, что компанию отстроил не столько Ходорковский, сколько Мак и Уолкотт. Ходорковский и сам пишет мне из тюрьмы: «Я должен честно признать — это команда (отстроила компанию. — В. П.): наши, американцы, французы, канадцы — они пришли, поверив мне, но сделали они».

Первым делом Мак и Уолкотт стали закрывать лишние скважины и закрыли половину скважин. Потому что каждая качалка денег ведь стоит, но не каждая качалка деньги приносит. Существуют современные хитрые технологии горизонтального бурения, но и с ними надо знать, где бурить, и для этого составляют компьютерные модели месторождений, и следят постоянно за каждой скважиной, и следят, как ведет себя под скважинами подземное озеро нефти, и двигают это озеро под землей, закачивая в скважины воду, и надо ведь знать, где закачивать. Нефтедобыча — это сложное и высокотехнологичное производство, которому годами учат людей лучшие университеты мира.

И надо быть толковым менеджером, чтобы смирить спесь и позвать работать в компанию людей компетентнее себя. Они ведь, как правило, непослушные, эти компетентные люди. И они, как правило, не пользуются публичной популярностью и не являются записными дипломатами.

Закрытие убыточных скважин нефтяниками воспринималось в штыки, потому что означало для них потерю рабочих мест. Многие юкосовские инженеры реформы Уолкотта и Мака называли «макизмом» и открыто или тайно саботировали. Одного из лучших своих инженеров Ходорковский тогда вызвал на совещание в Москву и прилюдно доказал, что дебет нефти у этого инженера в скважинах упал не от того, что применены были продвигаемые Джо Маком технологии, а от того, что применены были неправильно. И уволил. Нарочно публично уволил, чтоб другие боялись.

Это была показательная расправа, подобная той, которую через десять лет учинит над Ходорковским прокуратура, чтоб боялись другие богачи. Такая же расправа, правда, уволенного инженера не заключали под стражу. Ходорковский был жесток. Его боялись до обмороков. Особенно боялись, когда Ходорковский понижал голос и переходил почти на шепот— это означало высшую степень ярости.

Раз в неделю Ходорковский устраивал дружеские обеды для своих топ-менеджеров. Предполагалось, что за этими обедами в непринужденной обстановке руководители компании обменяются впечатлениями о проделанной работе. Но обеды эти в компании называли «язвенными», и никто из руководителей юкосовских подразделений не помнит, какие подавали за этими обедами кушанья. Все ждали разноса, и разнос непременно случался.

— А вот скажи мне… — Ходорковский называл одного из своих топ-менеджеров в райкомовском стиле на ты и по имени отчеству. — Что это там за проблема возникла у тебя позавчера?

С этими словами Ходорковский извлекал из папочки заранее заготовленные документы, схемы и графики, которые любил и называл презентациями. А упомянутый руководитель подразделения потуплял голову и думал: «Ну все! Пропал!» Разумеется, ни один из руководителей подразделений понятия не имел, какие там возникли позавчера проблемы на одном из мелких объектов его обширного хозяйства, а Ходорковский, казалось, знал все, и за всем в компании следил, как недреманное око. Это была иллюзия на самом деле. Просто к каждому «язвенному» обеду помощники нарочно выискивали для Ходорковского какой-нибудь неприятный казус, случившийся за тысячи верст и даже разрешенный уже соответствующим местным клерком, но каждую неделю каждый руководитель подразделения в ЮКОСе знал, что на «язвенном» обеде шеф может уесть и его, а потому старался предусмотреть каждую мелочь. Ну и зарабатывали, с другой стороны, неплохо.

Постепенно добываемая ЮКОСом нефть перестала уходить бандитам. На перерабатывающих заводах ЮКОСа постепенно вытеснены были давальческие схемы. Это было непросто.

Дело в том, что технологически нефтеперерабатывающий завод остановить нельзя, это опасно и, если остановишь, то трудно потом запустить снова. И вот в условиях падения нефтедобычи к концу каждого месяца, когда директора нефтеперерабатывающих заводов впадали уже потихоньку в истерику, понимая, что работы у их предприятий осталось на три дня, приходили к директорам давальцы, свободные нефтеторговцы, и предлагали переработать нефть. Где давальцы брали нефть, не обсуждалось: может быть, честно покупали на свободном рынке, может быть, брали у бандитов, облепивших в середине девяностых всю российскую нефтянку своими фирмами-посредниками, может быть, и сами были бандитами и сами имели посреднические фирмы.