Вовремя и в рамках бюджета - Лоуренс Лич

Впоследствии все методы, в действенность которых он верил, Деминг собрал воедино и назвал «системой глубинных знаний» [13]. Он определил эту систему как своего рода увеличительное стекло и карту, которые помогут понять и оптимизировать работу организации. Деминг подчеркивал, что глубинные знания представляют собой систему, у которой есть цель и составные части которой взаимосвязаны. Он выделил четыре компонента, отметив, что их нельзя рассматривать изолированно:

1) понимание системы;

2) знания по теории вариабельности;

3) теория познания;

4) психология.

На рис. 2.3 показаны взаимосвязи четырех элементов. В следующих разделах мы посмотрим, как все это соотносится с системой управления проектом.

У каждой системы должна быть цель или задача. Это предназначение системы, определяющее ее границы. Сама по себе система — это сеть взаимозависимых компонентов, которые взаимодействуют, чтобы достичь цели системы. Цель коммерческих бизнес-систем — делать деньги сейчас и в будущем, вот почему люди инвестируют в такие предприятия. У организаций некоммерческих (или по крайней мере задумывавшихся как некоммерческие) другие цели: например, у учреждений здравоохранения — улучшение здоровья, у некоторых социальных институтов — обеспечение благосостояния семьи. Цель проектов уже была описана ранее: произвести уникальный продукт или услугу, соответствующие пожеланиям клиента, вовремя и в рамках запланированного бюджета. Заказчик при этом может соотносить результаты реализации проекта с более широкими целями организации, которую он представляет.

Система проекта включает в себя материальные объекты, людей, а также нематериальные сущности, такие как политики, знания, взаимоотношения. Все эти составляющие в разной степени взаимосвязаны и могут влиять на работу системы в целом. Процессы планирования и контроля также являются частью системы проекта. И выполнение работ командой проекта — тоже часть этой системы.

На систему могут воздействовать внешние факторы. Бизнес-системы являются открытыми, то есть обмениваются энергией и материальными объектами с внешним миром. То же относится и к системе проекта. Объекты, находящиеся как внутри, так и вне системы, то есть люди, политики, капитал, могут на нее воздействовать. Например, законы и нормативные акты, являющиеся факторами внешними по отношению к проектным и бизнес-системам, могут оказать значительное воздействие на их работу.

В 1950 году в Японии Деминг начертил схемку, подобную приведенной на рис. 2.4. Он в значительной степени связывал последовавший затем успех послевоенной Японии с мыслью, выраженной на данном рисунке. Описание бизнес-системы Деминг начинает с представления возможных товаров или услуг для потребителей. Это помогает спрогнозировать возможный спрос, пожелания и потребности заказчика. Подобные прогнозы обуславливают дизайн товара/услуги и позволяют продумать методы проверки соответствия продукции требованиям заказчиков перед запуском в массовое производство. Реальные отзывы клиентов — ключевой фактор, движущий развитием организации.

Так же работает система проекта. Заказчики сообщают, чего они ждут от проекта. Команда готовит план достижения заданных результатов. По плану различные подразделения компании, закупленное сырье и услуги объединяются, интегрируются в различных комбинациях для производства желаемого продукта. Налаженная система управления проектами может обеспечить выполнение большого числа разнообразных проектов, так же как налаженная производственная система может обеспечить выпуск большого количества разнообразных товаров или услуг. И хотя результат каждого проекта является уникальным, все же запланированное появление этих результатов обусловлено работой одной и той же системы.

Деминг понимал динамическую природу систем. Он заметил, что процесс, изображенный на схеме, требует, чтобы материал и информация,

поступающие из различных частей системы, соответствовали тому, что требуется на следующем этапе. Деминг подчеркивал, что определение системы должно включать и формирование будущего самой системы. Он также ссылался на понятия, рассматриваемые далее.

Питер Сенге [14] характеризует сущность дисциплины системного мышления через:

• видение сложных взаимосвязей, а не просто линейной причинноследственной цепочки;

• видение процесса изменений, а не только среза действительности в конкретный момент.

Его «законы пятой дисциплины» суммируют и демонстрируют принципы существования динамических систем (включая проекты).

1. Сегодняшние проблемы рождаются из вчерашних «решений». Руководство было недовольно графиком последнего проекта и сократило длительность отдельных работ. В следующий раз им захочется сократить людей.

2. Чем больше давление на систему, тем больше ее сопротивление. Руководство стремится увеличить производительность тем, что раздает исполнителям сразу множество проектных задач. Наличие нескольких заданий означает увеличение длительности выполнения большинства из них, так как одновременно человек может заниматься лишь чем-то одним (человек не многозадачная машина). Во время решения одной задачи остальные остаются нетронутыми. Время реализации каждого проекта в системе становится все больше, производительность всей системы — все меньше.

3. За улучшением результатов следует ухудшение работы. Руководство выделяет ресурсы на сверхурочную работу. Результаты улучшаются. А исполнители, привыкнув к дополнительному заработку, снижают темпы, чтобы не остаться без работы.

4. Простой выход на деле обычно оказывается бегом по кругу. Подробно данное положение объясняется в работе «Мифический человеко-месяц» (The Mythical Man Month) [15]. Чтобы не отстать от графика по проекту, где наметились задержки, руководство привлекает дополнительные ресурсы. Людей нужно найти, нанять, создать им рабочие места, обеспечить оборудованием, ввести в команду. Этот последний этап занимает особенно много времени у остальных членов команды. Отставание от графика лишь увеличивается.

5. Лекарство может быть горче болезни. Самое распространенное решение по улучшению реализации проекта — использовать более формализованный и детальный план. Зачастую сразу же после того, как в данном конкретном проекте произошел сбой, это помогает, так как ситуация попросту выравнивается, возвращается в нормальное русло. Но вряд ли одни и те же серьезные проблемы неожиданно возникнут во всех текущих проектах. И вот по решению руководства планы всех текущих проектов становятся все формальнее, бумаг требуется все больше. Внимание переключается с выполнения задач на оформление документации. Сроки и затраты растут. Изменений становится больше, следовательно, длительность и расходы тоже увеличиваются.