Стратегия управления инновационными процессами - Татьяна Кочурова

Необходимость формулирования миссии вытекает из того, что, осуществляя этот процесс, сами создатели организации для себя четко конкретизируют сферу деятельности, в которой они хотят функционировать, и направления удовлетворения общественной потребности, которая им представляется привлекательной.

Миссия является информацией для внешней среды о том, какая новая организация появилась с точки зрения участия в производстве и потреблении товаров и услуг, представленных на рынке. На основе миссии формируется корпоративная культура, значение которой в современном мире для обеспечения конкурентных преимуществ является первостепенным. И наконец, миссия определяет характер и нравственные основы тех людей, которые составят коллектив данной организации и будут в дальнейшем являться основным источником ее компетенций.

Все эти предназначения миссии требуют того, чтобы она была сформулирована в каком-то ярком, кратком и емком слогане, к чему стремятся основные компании, доминирующие на рынке. Например, компания McCaw Communication так определяет свое предназначение: «Создать надежную беспроводную сеть, которая позволяла бы людям, сохраняя свободу передвижений, т. е. передвигаясь по холму или перемещаясь через континент, осуществлять связь без усилий». Швейцарская компания, производящая ядохимикаты для сельского хозяйства, заявляет: «Мы существуем для того, чтобы обеспечить население Земли продовольствием».

Совершенно естественно, что когда речь идет о миссии не организации в целом, а о функциональной стратегии, каковой является стратегия инноваций, понятие миссии несколько сужается, тем не менее оно включает главное предназначение этого вида стратегии и общие результаты, к которым должно привести ее осуществление.

В случае продуктовой инновации миссия должна формулировать преимущества, которые будет иметь новый продукт по сравнению со старым, и возможные дополнительные сферы реализации его, которые могут быть достигнуты.

Если речь идет о процессуальной инновации, то миссия должна сформулировать то влияние нового процесса, которое он окажет либо на качество продукции и услуг, сервис, оказываемый данной организацией, либо на уровень издержек, либо на совершенствование управления и т. д.

Например, сроки документооборота за счет реинжиниринга процесса обслуживания клиентов – перехода от последовательного оформления документа к прикреплению клиента к одному оператору, осуществляющему все действия по оформлению документа, внедренного в компании «Форд», – сократились в десятки раз, что значительно повлияло на приток клиентов.

3.2. Цель как основа практической разработки стратегического управления

При всем огромном значении миссии она не может являться основой для практической деятельности организации, поскольку не имеет количественных выражений. Как утверждал П. Друкер, управлять можно только тем, что можно посчитать, и потому разработка стратегии включает определение цели организации как основы ее практической деятельности.

Под целью – в данном случае имеется в виду цель глобальных стратегий – подразумевается состояние характеристик объекта или процесса, к которым стремится организация в результате осуществления стратегии. Цель должна быть выражена в физических, стоимостных, относительных количественных показателях, в отличие от миссии, которая по сути своей качественная характеристика. В качестве цели фирм выступает определенный уровень рентабельности, объем производства, доля рынка, положение в отрасли, качество продукции, выплаты по акциям, экологическая безопасность производства и т. п.

Помимо экономических цели могут быть социальные – участие в благотворительных программах, спонсирование молодых талантов, спортсменов и т. д.

Анализ анкетирования 1,5 тыс. американских компаний показал следующую ранжировку целей:

• рентабельность на среднем и выше среднего уровня – 89 % опрошенных;

• рост объема реализации/выпуска – 82 %;

• увеличение доли рынка – 66 %;

• социальная ответственность – 65 %;

• благосостояние коллектива – 62 %.

Показатели качества деятельности – производительность, развитие системы менеджмента, финансовая и ресурсная стабильность – заняли более скромные места (50–35 %). Компании, конечно, могли назвать несколько целей.

Исследования, проведенные в 2006 г. ГУ – ВШЭ среди 1000 предприятий, показали, что в качестве конкурентных преимуществ (или, иначе говоря, целей деятельности) сами предприятия выделили следующие позиции (табл. 1).

Значение целей заключается в том, что они служат основой планирования, мотивации, контроля, т. е. всей системы управления организации. И от того насколько качественно они сформулированы, во многом зависят в дальнейшем результаты управления.

Таблица 1

Конкурентные преимущества, выделенные предприятиями, %

Основными требованиями к целям являются:

• конкретность. То есть цели должны быть выражены абсолютными и относительными конкретными величинами, толкование которых может быть только однозначно, ибо они являются основой контроля;

• четкая привязка ко времени. Если цели ко времени не привязаны, то трудно признать их обоснованность. Например, если в течение ближайших 3 лет уровень рентабельности 15 % будет для нашей организации вполне удовлетворительным, то через 5 лет он может оказаться либо заниженным, либо завышенным, и по объективным условиям его достичь будет невозможно. Цель теряет свой конкретный характер;

• цели должны быть достижимыми. Недостижимые цели, чрезмерно завышенные, не могут в силу своей необоснованности стать программой эффективной деятельности организации. В процессе достижения целей возникает необходимость их постоянной корректировки, что лишает их организующего смысла;

• цели должны быть напряженными, поскольку их достижение должно приводить в действие все имеющиеся у организации резервы и компетенции;

• цели должны подлежать дезинтеграции. Это требование связано с тем, что достижение глобальной цели с надлежащим уровнем эффективности возможно только в том случае, если в каждом подразделении на каждом этапе будут задействованы все имеющиеся у коллектива компетенции, что осуществимо, если перед данным подразделением стоит совершенно конкретная, понятная и достижимая цель.

Например, общая глобальная цель инновационного процессного проекта – внедрение ПК во все отделы организации (1500 шт. в течение 6 мес.) – является для большинства подразделений абстрактной.