Бизнес по чуть-чуть. 150 мелочей, которые помогут стать успешным руководителем - Владимир Моженков
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Чуть-чуть № 48
Фиксируйте все важные договоренности
Расскажу конкретный случай из моей практики. Как-то раз при обсуждении годового плана совладельцы компании (а я — один из них) пообещали мне дополнительную премию за достижение определенных показателей. Я весь год старался, план выполнил и даже перевыполнил. Напомнил про договоренности и услышал в ответ: «А мы такого не помним». Причем, скорее всего, они действительно не помнили. Бывает.
Обидно, но для меня это был отличный урок. С тех пор все важные договоренности я фиксирую на бумаге. С совладельцами, с партнерами, с топ-менеджерами, даже с рядовыми сотрудниками. Если человек пообещал что-то важное, я тут же кладу перед ним лист бумаги. Это лучшая страховка от любых неприятных сюрпризов. Иначе потом вам не избежать встречных обид и претензий: «Да я такого не помню!.. Да вы меня неправильно поняли!..»
Договоренности надо фиксировать максимально точно. Если же они меняются — например, по обоюдному согласию сторон, — то эти важные изменения тоже нужно фиксировать письменно. А потом все просто: заведите маленький архив, перечитывайте находящиеся в нем документы, уничтожайте устаревшие, бережно храните актуальные.
Да, поначалу на вас будут смотреть как на бюрократа и формалиста. Но потом привыкнут и даже сами будут требовать от вас таких же расписок. Поверьте, это очень удобно.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Сотрудник в третий раз обещает выполнить задачу, хотя вы уже два раза по его просьбе откладывали дедлайн? Зовите его к себе в кабинет и кладите перед ним лист бумаги. И попросите секретаря дать вам для «архива обещаний» специальную папку.
Чуть-чуть № 49
Увольнение как ресурс
Но каким бы прекрасным руководителем вы ни были, к сожалению, текучесть персонала есть у всех. Что такое текучесть персонала? Это отношение числа уволенных работников предприятия за данный период (по собственному желанию, за прогулы и т. д.) к среднесписочной численности за тот же период.
Если текучесть в вашей компании находится на уровне 10–20 процентов в год, то вам не о чем беспокоиться: это показатель в пределах естественной нормы. Если же эта цифра выше, то стоит задуматься, почему от вас уходят люди. И наоборот: если этот показатель ниже, это может означать, что у вас в компании намечается застой. Сотрудники не хотят никаких перемен, избегают любой активности, ведь их и так все устраивает.
Но даже если вас покинул ценный специалист, не торопитесь искать ему замену. А может, это хорошая возможность безболезненно оптимизировать расходы? Я в таких случаях иногда приходил в «осиротевшее» подразделение и говорил: «А вы готовы справляться в составе минус один сотрудник?» Чаще всего мне отвечали отрицательно. Тогда я предлагал оставшимся сотрудникам отдела поделить 50 процентов зарплаты ушедшего в виде надбавки к своим зарплатам. Как правило, люди брали пару дней на размышление, а потом соглашались. В результате все оставались в выигрыше.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Посмотрите, кто у вас уволился за последнее время и кому еще не найдена замена. Примените мой метод, и вы увидите, что можно прекрасно работать по-суворовски, то есть «не числом, а умением».
Чуть-чуть № 50
Что такое ОППП?
За тридцать восемь лет работы руководителем я провел более десяти тысяч совещаний, рабочих встреч, отчетных собраний. И точно знаю, что, когда сотрудники врут, они чаще всего даже не понимают, что врут. Это происходит не в результате осознанного морально-этического выбора, а просто само собой: от непонимания, как правильно говорить правду.
Обычно на вопрос «Почему это произошло?» начинают рассказывать о поведении отдела: кто куда пошел, кто кому позвонил, кто что сделал. В итоге руководитель получает вместо фактов и анализа ситуации ненужную информацию, которая лишь дезориентирует.
Поэтому надо помочь людям отвечать правдиво. Когда я это понял, я ввел для ответов на вопрос «Почему это произошло?» модель, которую назвал ОППП.
Что же это такое? Простейший алгоритм:
1. Делаешь регулярный анализ показателей — видишь Отклонение в показателе.
2. Увидел Отклонение — ищи Причину.
3. Нашел Причину — дай Предложения по решению.
4. На основе Предложения составь План действий.
Таким образом, мы получаем аббревиатуру ОППП: Отклонение — Причина — Предложения — План.
Пользуйтесь!
ПРЯМО СЕЙЧАС
Напишите этот алгоритм на доске в своем кабинете. Сотрудники будут спрашивать, что это, — а вы объясняйте. Пусть привыкают.
Чуть-чуть № 51
Красивое материально заинтересованное лицо
Когда я работал — еще в советские времена — руководителем на большом предприятии в Тульской области, был у нас такой случай. Один хороший, честный парень, которому очень нужны были деньги, потому что он собирался жениться, работал по сдельной схеме и старался заработать как можно больше. Он раньше всех приходил на работу, позже других уходил, тратил всего пятнадцать минут на обед. Зарабатывал 300–350 рублей в месяц, хорошие по тем временам деньги!.. А потом в конце месяца в отделе труда и заработной платы менеджер видел его заработок и… пересчитывал ему зарплату. Потому что максимальный ее уровень не мог превышать — по тогдашним законам — 250 рублей. Почему? Потому что не должно быть богатых, все должны получать одинаково! Глупость? Глупость.
Разумеется, парень этот «перегорел» и стал работать как все: приходил как все, уходил как все, курить ходил так же часто, как все. Кому от этого стало лучше? Никому.
В советские времена почти на всех предприятиях царила уравниловка, но я еще с тех времен уяснил: ни к чему хорошему такой подход не приводит. Сколько человек заработал, столько ему и надо заплатить. И с тех пор всегда придерживаюсь этого правила.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Вспомните всех ваших «бомбардиров». Нет ли ощущения, что кто-то из них сбавляет темпы? Подумайте, как их мотивировать. Попробуйте аккуратно обсудить этот вопрос с самими «бомбардирами».
Чуть-чуть № 52
Дурной знак равенства
Лев Николаевич Толстой не был бизнесменом, но он говорил: «Никакая деятельность не может быть прочна, если она не имеет основы в личном интересе». Абсолютно с ним согласен. Что бы там ни говорили романтики, материальная заинтересованность — это один из основных стимулов труда.
Но пользоваться им надо разумно и осторожно, так как этот стимул хоть и очевиден, но, как показывает практика, «срабатывает» далеко не всегда. Например, молодые сотрудники, не имеющие семьи и детей, которых нужно обеспечивать, могут больше ценить свободное время, чем высокий заработок. А скажем, пожилые коллеги могут быть более ориентированы на условия труда, на снижение его напряженности — даже
